A medida que avanza la preparación para la reapertura de todo tipo de compañías tras la pausa veraniega, más vamos dándonos cuenta de que cualquier certidumbre que podamos pensar en tener sobre el entorno en el que se desarrollarán nuestras actividades es pura entelequia. Por el momento, lo único claro es que aquellos que piensen que nada ha cambiado y que volverán rápidamente a aquello que consideraban “normalidad” son los que más van a equivocarse, y los que van a incurrir en riesgos más elevados con respecto a su continuidad.

Según la mayor parte de los expertos, debemos prepararnos para una nueva escalada de la pandemia asociada con el fin de las temperaturas cálidas, fundamentalmente asociada con el mayor tiempo que pasaremos con otras personas en espacios cerrados, que de hecho, en muchos países, no será como tal una segunda ola, sino simplemente la continuación de la primera. Ahora sabemos algo más del virus, pero muchas de las actitudes con respecto a la pandemia siguen siendo equivocadas: seguimos sin entender las precauciones que hay que adoptar para evitar su transmisión, lo que conlleva que las infecciones continúan extendiéndose en cuanto ceden las medidas de confinamiento, y seguimos sin entender el concepto de distribución exponencial.

Indudablemente, el virus va a seguir entre nosotros durante mucho tiempo, y nos vamos a ver forzados a rediseñar nuestro mundo y nuestras actividades para tenerlo en cuenta. Para el mundo corporativo, esto implica muchos cambios: la reacción a la pandemia es como cualquier otro proceso de adopción, que supone una adaptación a un cambio del entorno. Consecuentemente, veremos a compañías proactivas, que tratan de hacer frente a ellos por voluntad e iniciativa propia y con anticipación, diferenciarse de las compañías reactivas, que se limitarán simplemente a hacer aquello que mande la ley, con los plazos y la velocidad que en cada momento señalen las normativas.

¿Cómo debe prepararse una compañía para el futuro inmediato? Básicamente, asimilando que la actual situación ya ha dejado de ser excepcional, ya no responde simplemente a una emergencia supuestamente puntual, sino que forma parte de la forma en la que vamos a vivir durante mucho tiempo. Esto implica una serie de pasos, algunos de los cuales tienen mucho parecido a la preparación para un proceso de transformación digital:

  1. Mapeado de procesos: las compañías deben llevar a cabo un detallado mapa de sus procesos productivos y administrativos. Flujos de información, responsables, dependencias, procesos de aprobación, etc. deberán ser plasmados en un diagrama de flujo, revisados, y aprobados por todos los participantes.
  2. Rediseño de procesos: Prácticamente todos aquellos procesos que conlleven interacciones cara a cara, que recurran a documentación física en papel o que dependan de garabatos en un papel deben ser rediseñados para evitar la dependencia de metodologías o tecnologías no susceptibles de ser digitalizadas. Además, ese rediseño no debe enfocarse a tratar de preservar la esencia de los procesos anteriores, sino ser enfocado de manera agresiva y que busque la optimización para un entorno digital.
  3. Foco en las personas: es, en sí mismo, un nuevo papel para los departamentos de personas – mal llamados «de recursos humanos», como si las personas fuesen un simple recurso más: entender los rasgos de personalidad de cada una de las personas que trabajan en la organización, diagnosticar su nivel de confort y adaptación a metodologías basadas en el trabajo remoto, y conocer el nivel de equipamiento de sus hogares para hacer frente a sus demandas. Esto incluye, lógicamente, que la empresa pueda hacerse cargo de determinados gastos que puedan ser consensuados con el trabajador, que conozca los detalles de las rutinas que su trabajo va a generar para ver si tienen sentido, o que sea capaz de adaptarse del mejor modo posible a sus necesidades.
  4. Necesidades de formación: hoy, las herramientas son cada vez más sencillas, y es muy posible que no haya que dedicar demasiado tiempo a entrenar a las personas en su funcionamiento. Pero una cosa es el uso básico, y otra los atajos, los consejos o las tácticas que utilizan las personas cuando ya han adquirido un buen nivel de soltura. Si conseguimos que la organización considere esas herramientas como una extensión de sí mismos, podremos reducir en gran medida los niveles de frustración resultantes de trabajar en un nuevo entorno.
  5. Rediseñar la comunicación: una empresa diseñada para el trabajo distribuido no puede depender del correo electrónico para todo, ni de herramientas como WhatsApp. Es preciso diseñar procesos de comunicación basados en herramientas profesionales, pensadas específicamente para un entorno corporativo, y sobre todo, versátiles, que puedan integrar otras herramientas de manera ágil y sencilla. El mayor ganador en este sentido está siendo claramente Slack, pero obviamente, existen otras opciones. Además, es importante no obsesionarse únicamente con la herramienta, sino tener en cuenta los protocolos de uso: una persona con una metodología o con procesos inadecuados en Slack puede volver loca a toda la organización.
  6. Estrategia de seguridad: la compañía deberá replantear sus procesos de seguridad en función de las nuevas rutinas y herramientas, sin convertir la seguridad en algo que dificulte enormemente el trabajo, pero teniendo en cuenta tanto la educación de las personas como el uso adecuado de las herramientas. Es el momento adecuado para adoptar herramientas como gestores de contraseñas o VPNs que posibiliten un entorno seguro, así como para formar a las personas en buenas prácticas de seguridad.
  7. Estrategia a largo plazo: es fundamental dejar claro a toda la organización que, contrariamente a lo que ocurrió al inicio de la pandemia, no estamos reaccionando ante una emergencia temporal, sino diseñando la forma en la que trabajaremos en el futuro. Esto, además de reducir el nivel de incertidumbre, puede ayudar a muchos trabajadores en su toma de decisiones personales: en los Estados Unidos, por ejemplo, algunas compañías de mudanzas han reportado incrementos del 160% en su actividad en los últimos meses.
  8. Rediseño de las oficinas y sedes físicas: convertir el trabajo distribuido en la primera opción para los trabajadores no implica prescindir de las oficinas, pero sí, seguramente, redimensionarlas y rediseñarlas. Las oficinas se convertirán en un lugar de prestación de servicios al trabajador: equipos, instalaciones o facilidades que una persona normal no suele tener en su casa, y lugares para la socialización, para determinadas reuniones o eventos, etc. La oficina a la que todos aparcan y van a trabajar todos los días ha perdido su sentido.
  9. Rediseñar la interacción: trabajar de manera distribuida implica nuevas reglas de interacción. Eso implicará reducir el número de reuniones y actividades síncronas, y entender que un correo electrónico, un hilo de Slack o un documento compartido no deben entenderse como algo que precisa necesariamente de una contestación inmediata, y que las personas tienen sus ritmos y sus preferencias a la hora de trabajar. La impresión inicial que tuvimos al inicio de la pandemia de que ahora íbamos a trabajar durante todo el día, a todas horas es, simplemente, una estupidez insostenible y sin sentido, y es importante que la organización lo entienda como tal. El rediseño de la interacción, además, abarca otras cosas: cómo favorecer la innovación, cómo hacer un brainstorming virtual… no son cuestiones necesariamente obvias, y precisan de cierto entrenamiento.
  10. Confianza: el trabajo distribuido solo funciona adecuadamente cuando las compañías son capaces de generar entornos de confianza en sus trabajadores. Si tus directivos no son capaces de entenderlo y pretenden instalar en los ordenadores de sus trabajadores herramientas de monitorización, no lo permitas: mejor cambia de directivos.

Y por último: no trates de juzgar la idoneidad de los cambios demasiado rápido. Los hábitos tardan como mínimo varias semanas en adoptarse y algo más en consolidarse. Si tratas de evaluar los cambios a los pocos días, será un desastre: procesos aún escasamente preparados, escepticismo, personas que siguen diciendo que cualquier tiempo pasado era mejor, prácticas poco eficientes, etc. Hablamos de años de costumbres, hábitos y reflejos condicionados… hay que dar tiempo a que los nuevos procesos se consoliden adecuadamente.

El entorno ha cambiado, y esos cambios van mucho más allá de la simple coyuntura, están aquí para quedarse. En los próximos meses veremos la redefinición de muchas cosas, y el trabajo será, en muchísimos casos, una de ellas. Quien no sea capaz de entenderlo y se quede esperando a que las cosas vuelvan a ser como en 2019, tendrá problemas. Ser proactivo vale la pena.

*Artículo publicado originalmente en Forbes América por el profesor Enrique Dans.

Enrique Dans es Profesor de Innovación en IE Business School desde el año 1990. Tras licenciarse en Ciencias Biológicas por la Universidade de Santiago de Compostela, cursó un MBA en el Instituto de Empresa, se doctoró (Ph.D.) entre 1996 y 2000 en Sistemas de Información en UCLA, y desarrolló estudios postdoctorales en Harvard Business School. En su trabajo como investigador, divulgador y asesor estudia los efectos de la innovación tecnológica sobre las personas, las empresas y la sociedad en su conjunto.