Lo pides, lo tienes y te lo llevas a casa. Es uno de los valores de la tienda de barrio. Por eso, lo local ha entrado en la batalla de la innovación. Ya se veía el mensaje muy destacado en los discursos de los broadcasters en Las Vegas: los gigantes tecnológicos han comprendido durante la pandemia el potencial estratégico del aquí y ahora. “En breve, dar al cliente el producto hoy será lo mínimo para sobrevivir”, me explica el directivo español de Walmart Miguel Ángel Sánchez, desde sus headquarters en Arkansas (EEUU).
En el caso de Amazon, el aprendizaje ha sido marca de la casa, realmente abrupto. Inauguró un centro de distribución en el corazón de Manhattan en 2015 y después en Staten Island (NYC) para competir por la compra de impulso. Durante la primera parte de la pandemia, con muchas tiendas físicas cerradas, su negocio de consumo creció a un ritmo extraordinario: sus ingresos anuales pasaron de 230.000 millones de euros en 2019 a 405.000 en 2022.
Esto obligó a duplicar el área de cobertura de los centros logísticos que había construido durante los 25 años anteriores y a levantar en apenas dos años una red de transporte de última milla equiparable a la de UPS. Y vistas las consecuencias que eso ha tenido en gestión del inventario y costes, decidió que había que cambiar el modelo.
En su reciente carta a los accionistas, su CEO, Andy Jassy, explica pormenorizadamente cómo está siendo el paso de un modelo de red nacional de fulfillment (se puede traducir por cumplimiento y en logística comprende todo el proceso desde que el cliente hace un pedido online hasta que lo recibe) a un modelo de red regionalizado.
El rediseño comenzó el año pasado y ha implicado “cambios internos significativos” en software de ubicación y logística, con mejora incluida de los algoritmos de aprendizaje automático destinados a predicción. El resultado son ocho regiones interconectadas que cubren áreas geográficas más pequeñas. Cada una de ellas puede operar de forma en gran medida autosuficiente, sin dejar de realizar envíos nacionales cuando sea necesario.
“Las distancias de viaje más cortas significan un menor coste de servicio, un menor impacto en el medio ambiente y que los clientes reciban sus pedidos más rápido”, afirma Andy Jassy. “En cuanto a esto último, estamos entusiasmados de ver más entregas al día siguiente y el mismo día, y vamos en la línea de conseguir velocidades de entrega Prime más rápidas en 2023”.
“Las grandes compañías se dan cuenta ahora, como todos los retailers llevamos viendo desde hace décadas, porque es la única manera, de que para ofrecer un servicio de calidad debes tener la mercancía más cerca del cliente. La pides hoy, la tienes hoy”, apostilla Miguel Ángel Sánchez.
Las empresas se mueven hacia el nearshoring y el regional supply chain. Y eso incluye, por supuesto, las materias primas: los grandes fabricantes del automóvil (OEMs) están firmando acuerdos con minas para no quedar descolgados, ni a merced de los problemas de abastecimiento de sus proveedores, si se repite otra crisis de la cadena de suministro.
¿Un síntoma de desglobalización? Sin duda. El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) de EEUU, que se reúne en Barcelona en junio, ha propuesto una cadena de suministro regionalizada panamericana. Piensa en los sectores críticos que más dependen de China según la Administración Biden, es decir, baterías de alta capacidad, semiconductores (indirectamente), minerales y materiales críticos y API (active pharmaceutical ingredient). Y añaden tres más: telecomunicaciones, energía y alimentos.
Su visión consiste en una cadena de suministro terrestre regional, cercana a la costa, que incluya vías férreas, puentes y carreteras desde Canadá a través de México hacia América Central y del Sur.
Comento el tema con el presidente de una agrupación de exportadores del automóvil de México y la conversación acaba derivando en el papel del dólar como moneda de referencia y garante del statu quo. Para Latinoamérica resulta ahora mismo complicado desengancharse de él, pero ¿qué pasará cuando esté listo el yuan digital, que el Banco Popular de China no deja de expandir?
En Reino Unido, se espera que el mayor porcentaje de caída de clientes debido al incremento del coste de la vida se produzca en los grandes almacenes (32%) y, sobre todo, en los comercios con 1-9 empleados (36%). Según la consultora Ensono, los compradores priorizan ya el valor y la conveniencia que les ofrece el comercio electrónico. Suenan las trompetas de la ofensiva final.
Sin embargo, el 40% de los consumidores que compran en tienda eligen hacerlo en persona por la inmediatez y el 37% para probar productos, para tocarlos, sentirlos y aprender más sobre ellos. Eso son palabras mayores. Y sobre ellas hay que construir el entorno regulatorio que propicie que las inevitables redes de distribución regionales no den la puntilla a un comercio local que forma parte de la identidad de nuestras ciudades. No limitando horarios, una medida que es viento a favor para el ecommerce, sino permitiendo que midan sus fuerzas en igualdad de tecnologías en internet y en la calle.
