El 20 de enero pasado, Netflix anunció públicamente sus resultados trimestrales. En la llamada telefónica con los analistas de Bolsa, la operadora anunció que después de las preguntas, Reed Hastings, Fundador y co-CEO de la empresa, haría un anuncio personal.

Unos segundos después, Hastings contó que abandona su puesto ejecutivo en Netflix, dejando las riendas en manos de dos co-CEOs: Ted Sarandos, responsable de Contenidos, y Greg Peters, hasta entonces responsable de Operaciones. El fundador de la compañía queda como Chairman y, aunque abandona el día a día, seguirá asistiendo a los consejos. Es una transición similar a la que llevó a cabo Jeff Bezos hace un año medio. En ambos casos, el fundador de la compañía mantiene una cierta tutela del negocio, actuando más como mentor que como ejecutor. Pero la realidad es que ya no toma las decisiones ni tiene la presión de las cuentas trimestrales.

No es cierto lo que se ha dicho en algunos medios españoles en el sentido de que la marcha de Hastings suponga un terremoto en Netflix (a veces, el ansia por el click conduce a la elaboración de titulares señuelo que poco o nada tienen de real).

En primer lugar, Hastings deja la empresa aprovechando un trimestre de Matrícula de Honor para los resultados de la compañía. Después de dos trimestres con goteo de bajas, Netflix ha sumado casi 8 millones de suscriptores nuevos; algunos de los shows lanzados este año, como Friday, o la miniserie sobre Harry y Meghan (no hace falta dar más detalles), han batido el récord histórico de horas visionadas, la métrica que se usa en el streaming para calibrar si algo ha sido un pelotazo o no.

Por otra parte, Hastings ya dio un aviso al anunciar en 2020 el nombramiento de un co-CEO en la persona de Ted Sarandos, el líder en la estrategia de contenidos de Netflix desde diez años antes.

Cuando un consejo de administración opta por dar la responsabilidad a una bicefalia, pueden pasar dos cosas:

         -Que el negocio haya crecido tanto que una sola persona no pueda hacerse cargo de todos los departamentos. O de todos los mercados geográficos en los que opera la compañía.

         -Que el consejo tenga planeada la sucesión y opte por un periodo de formación para el nuevo CEO.

Pienso que en el caso que nos ocupa, ha ocurrido una mezcla de las dos hipótesis.

El negocio de Netflix y su éxito se basan en la combinación de dos elementos: la creatividad y el software. Las historias y los algoritmos. Los estudios de Hollywood y las granjas de servidores. Disney, HBO y otros estudios que ensayan fórmulas de streaming no logran todavía esa alquimia. Reed Hasting lo supo hacer porque es un hombre de Silicon Valley. Y cuando entendió las particularidades de la creación de contenidos de entretenimiento, identificó que la otra pata necesitaba un liderazgo a su misma altura. La encontró en Sarandos.

Y la difícil combinación de las historias y los bits es lo que, en mi opinión, ha llevado a Hastings a dejar la estructura de poder intacta. Él se va, pero deja al mando a su anterior co-CEO y a Greg Peters, un tipo clásico de Silicon Valley. Peters ha sido la persona que ha guiado la evolución del producto en los últimos cinco años: a él debemos la existencia de videojuegos o la nueva suscripción financiada en parte con Publicidad de la que hablé en esta columna.

Pienso también que Hastings abandona cuando ha introducido en la compañía el último viraje. Y en eso de dar las curvas Hastings será siempre reconocido como un valiente y como un genio. Ese es su legado principal:

  • Cuando Blockbuster dominaba el mercado, introdujo un sistema de envío de DVDs por correo sin gastos por retrasos en la devolución. Veías la película, la depositabas de nuevo en tu buzón (hablamos de las casas americanas) y fin de la historia.
  • Cuando ya había aniquilado a Blockbuster, entendió antes que nadie que el futuro estaba en el streaming (2010), y lo apostó todo a una carta, con el enfado masivo de su clientela y la perplejidad de los empleados.
  • Antes que nadie, entendió que el streaming sería rentable solamente con ayuda del contenido propio. Volvió a tirar la casa por la ventana, invirtiendo entre 15 y 20 mil millones de dólares al año. Así ya nunca dependería de estudios que sabía que iban a pasar de ser proveedores a competidores.
  • Y antes que nadie -es su último viraje- entendió que el streaming tocaba techo. Antes de marcharse, ha dejado en la compañía una semilla que germinará en los próximos dos años: la idea -todavía en proceso- de ampliar el alcance de Netflix virando hacia un modelo mixto entre dos opciones: podremos ver Netflix gratis a cambio de anuncios, o seguir suscritos. Eso sí, sin compartir la cuenta con la abuela, los sobrinos o con tu novio que vive en Alicante.

Al tiempo.