Los líderes no sólo toman decisiones, también hacen apuestas. Ya sea el lanzamiento de un producto, la entrada en un mercado o la reestructuración de un equipo, todo movimiento estratégico implica incertidumbre. Pero los líderes inteligentes saben que no todas las apuestas son iguales y que no toda la incertidumbre se rige por las mismas reglas.
La clave no es evitar la incertidumbre, sino comprenderla, trabajar con ella y diseñar las decisiones en consecuencia. Así es como los líderes pasan de la fatiga a la agilidad en la toma de decisiones, y por qué los que se replantean el riesgo acaban superando a los que reaccionan ante él.
1/ Adapta tu estrategia al tipo de incertidumbre
Los líderes deben distinguir dos tipos de incertidumbre:
- La incertidumbre epistémica, en la que las incógnitas son conocibles y pueden reducirse con más información.
La incertidumbre aleatoria, en la que el futuro se rige por el azar, y ninguna cantidad de datos lo cambiará.
Saber a cuál de ellas nos enfrentamos determina nuestra respuesta. Si es epistémica, ve más despacio. Recopila más datos, busca diversas perspectivas o pon a prueba un prototipo. Un estudio publicado en Organizational Behavior and Human Decision Processes Journal reveló que los líderes que hicieron una pausa para reducir la incertidumbre epistémica tomaron mejores decisiones a largo plazo que los que se precipitaron sin tener suficiente información.
Cuando la incertidumbre es aleatoria –como predecir cambios normativos, modas de consumo o una interrupción de la cadena de suministro– no hay que analizar en exceso. En su lugar, actúa. Realiza pequeños experimentos de bajo riesgo y haz pequeñas apuestas que te permitan probar diferentes resultados.
Netflix comprendió esta distinción cuando pasó del DVD al streaming. Ese giro implicaba incertidumbre epistémica: comportamiento del consumidor, limitaciones de ancho de banda y derechos de contenido. En lugar de un cambio radical, Netflix probó el servicio, lo perfeccionó basándose en la información recibida en tiempo real y lo amplió gradualmente. Su éxito no se debió a la velocidad, sino a saber cuándo hacer una pausa y aprender.
2/ Desafiar el sesgo del «caso especial»
Un error común en entornos inciertos es la creencia de que «nuestro caso es diferente». Este sesgo de «caso especial» alimenta el exceso de confianza, en el que los líderes descartan los precedentes y asumen que superarán las probabilidades. Las investigaciones de Psychological Review demuestran que el exceso de confianza distorsiona las previsiones y ciega a los directivos ante los riesgos sistémicos, incluso cuando se dispone de datos sólidos.
Los líderes estratégicos hacen lo contrario. Basan sus decisiones en datos comparativos: ¿Qué ocurrió cuando otros intentaron algo similar? ¿Qué variables resultaron más volátiles? No se trata de ir sobre seguro, sino de aprender más rápido.
El fracaso de Target en Canadá es un buen ejemplo. Al precipitarse en su entrada en el mercado, la empresa pasó por alto las señales de alarma a las que se habían enfrentado minoristas similares: atascos en la cadena de suministro, preparación de las tiendas y adecuación cultural. Al tratar su situación como única, ignoraron los precedentes y pagaron el precio: 2.000 millones de dólares en pérdidas y la salida total del mercado canadiense.
Contrasta con la cautelosa entrada de IKEA en India, que requirió más de una década de planificación. IKEA comprendió la complejidad del mercado y se resistió a la tentación de repetir su estrategia europea. En su lugar, recopiló datos, realizó pruebas piloto y adaptó los precios y el diseño a las necesidades locales. Esa decisión de aprender antes de ampliar está impulsando el crecimiento a largo plazo.
3/ Piensa en carteras, no en predicciones
En entornos llenos de ambigüedad, apostar fuerte por una sola estrategia es muy arriesgado. Los líderes con visión de futuro adoptan el pensamiento de cartera, haciendo múltiples pequeñas apuestas a través de diferentes iniciativas. Esto no sólo limita las desventajas, sino que acelera el aprendizaje al aumentar los circuitos de retroalimentación.
Amazon es un ejemplo de ello. De AWS a Kindle, pasando por Alexa, su modelo de innovación se basa en experimentos paralelos. Algunas apuestas fracasan (como el Fire Phone), pero otras redefinen industrias. ¿Su secreto? Dimensionan las apuestas en función del riesgo, aprenden rápido y escalan lo que funciona.
Esta mentalidad está respaldada por un estudio de McKinsey, según el cual las empresas que utilizan un enfoque de cartera para la innovación superan a sus homólogas tanto en crecimiento como en rentabilidad de la inversión, incluso durante la volatilidad del mercado.
En el desarrollo de productos, el pensamiento de cartera puede consistir en crear prototipos de tres soluciones en lugar de comprometerse con una. En la estrategia de fusiones y adquisiciones, podría significar probar expansiones regionales antes de lanzamientos globales. La idea central es diseñar para la resistencia por encima de la precisión.
Replantearse el riesgo
La incertidumbre no es un problema que haya que resolver, sino una realidad con la que hay que trabajar. Los mejores líderes no pretenden predecir el futuro a la perfección. Construyen sistemas que les ayudan a navegar, adaptarse y aprender. Al reconocer los distintos tipos de incertidumbre, cuestionar sus propios supuestos e incorporar flexibilidad a sus apuestas, pasan de ser reactivos a estratégicos. El éxito no pertenece a los que apuestan a lo grande, sino a los que apuestan con inteligencia.
