A los directores generales les encantan los datos. Impulsan las decisiones sobre precios, las llamadas sobre estrategia y los pivotes hacia nuevos mercados. Pero cuando se trata del trabajo a distancia, una charla con la C-Suite a menudo suena más a opinión que a hecho. Y muchos de esos ejecutivos quieren volver estar sentados en sus oficinas.
El pasado mes de septiembre, por ejemplo, el consejero delegado de BlackRock, Larry Fink, en una entrevista sobre la reducción de la inflación, dijo: «Creo que si por arte de magia tuviéramos cada vez más gente volviendo a la oficina, veríamos aumentar la productividad». El consejero delegado de Disney, Bob Iger, en un correo electrónico a principios de este año en el que llamaba a los empleados a volver a la oficina cuatro días a la semana, dijo que «nada puede sustituir la capacidad de conectar, observar y crear con los compañeros que surge de estar físicamente juntos».
El consejero delegado de JPMorgan Chase, Jamie Dimon, se ha mostrado inquebrantable en su aversión al trabajo totalmente remoto, afirmando en 2021 que «no funciona para los más jóvenes, no funciona para los que quieren darse prisa, no funciona en términos de generación espontánea de ideas» y «no funciona para la cultura».
¿Tienen razón? La verdad es que aún es difícil saberlo. Las normas del lugar de trabajo están cambiando rápidamente. Las herramientas de software colaborativo se actualizan y mejoran constantemente.
Y mientras que el trabajo totalmente a distancia puede ser una obviedad en algunos trabajos y para algunos empleados, puede perjudicar el trabajo de otros. La productividad es notoriamente difícil de medir. Muchos de los datos existentes proceden de encuestas autodeclaradas por los empleados o de investigaciones académicas que estudian categorías nicho de trabajadores.
En esa ausencia, dice Brian Elliott, que anteriormente dirigió el consorcio de investigación Future Forum de Slack y ahora asesora a equipos ejecutivos sobre acuerdos de trabajo flexible, muchos directores ejecutivos siguen teniendo «nostalgia ejecutiva» sobre un modelo que les funcionó hace años.
La gente de ambos bandos se ha atrincherado con un recelo casi espiritual a sus posiciones. Jonathan Levav, profesor de la Stanford Graduate School of Business y coautor de un artículo muy citado que concluye que la videoconferencia dificulta la generación de ideas, se sorprendió por las airadas respuestas que recibió de los partidarios del trabajo a distancia. «Se ha convertido en una creencia religiosa más que en un debate reflexivo», afirma.
Con esto en mente, Forbes habló con investigadores académicos, asesores corporativos y ejecutivos de empresas para identificar lo que dicen los datos existentes –o lo que muestran sus propias pruebas– sobre cómo funciona realmente el trabajo a distancia. Mientras que algunos datos parecen apoyar las quejas de los ejecutivos –que el trabajo a distancia merma la productividad, perjudica a los trabajadores más jóvenes, disminuye la creatividad o acaba con la cultura corporativa–, otras investigaciones sugieren que hace lo contrario, convirtiendo los tiempos de desplazamiento ahorrados en más horas de trabajo, reteniendo a los trabajadores con necesidades de cuidado de niños o ancianos que necesitan flexibilidad y facilitando la creación de plantillas diversas cuando la contratación no está limitada por la geografía. En muchos temas, «encuentras un estudio y puedes señalar otro que demuestre lo contrario», afirma Elliott.
Lo que está claro: los acuerdos híbridos parecen estar a punto de imponerse, los trabajadores sin experiencia son probablemente más vulnerables a los inconvenientes del trabajo desde casa y los empleados que llevan más tiempo, realmente no quieren trabajar a tiempo completo en la oficina. Más allá de eso, la verdad, como ocurre con la mayoría de las cosas, es matizada y «muy específica del contexto», afirma Ethan Bernstein, profesor de la Harvard Business School. «Me parece desafiante y decepcionante que los altos dirigentes digan sé que esto será así porque sé que será así. Y creo que su gente también».
Productividad
Cuando empezó la pandemia, los directores generales parecían casi asombrados por lo productiva que era la gente que trabajaba desde casa. Tres años después, están haciendo sonar una alarma diferente, diciendo que la productividad está cayendo. (El consejero delegado de Meta, Mark Zuckerberg, en 2020: El trabajo a distancia ofrece «más espacio para pensar a largo plazo» y me hace «más feliz y más productivo en el trabajo». Zuck en 2023: Los ingenieros que trabajan en persona «consiguen hacer más cosas», según muestra un análisis interno de los datos de rendimiento).
Entonces, ¿quién lleva la razón? La investigación puede ser selectiva para apuntar a cualquiera de los dos resultados. Un reciente documento de trabajo del economista de Stanford Nicholas Bloom, en el que se revisaban los estudios existentes sobre el tema, causó revuelo cuando señaló investigaciones que mostraban que las plantillas totalmente remotas parecían haber reducido la productividad en torno a un 10% de media. Sin embargo, la revisión también descubrió que «para el trabajo híbrido –y eso es el trabajo híbrido bien organizado, que se pierde en muchos de estos estudios– parece que el impacto es de plano a ligeramente positivo», dice Bloom.
Sin embargo, antes de que los directores ejecutivos empiecen a blandir el documento de Bloom y a llamar a todo el mundo para que vuelva a trabajar a tiempo completo, hay muchos matices en esas cifras. Los estudios revisados tienden a analizar las plantillas peor pagadas que realizan tareas repetitivas que pueden medirse objetivamente –como los agentes de los centros de llamadas o los trabajadores que introducen datos en la India–, lo que puede no ser generalizable a la plantilla en general, afirma Bloom, que señala que los estudios también analizaron una serie de estilos de gestión. Algunos informes estudiaron a los empleados durante condiciones atípicas de 2020 –cuando los niños de la escuela virtual estaban bajo los pies o las vacunas aún no estaban disponibles–, lo que puede haber influido en los resultados, afirma Elliott.
Y Bloom señala que las empresas totalmente remotas ahorrarían en bienes inmuebles y tendrían otras ventajas incorporadas, como una menor rotación o el acceso a empleados globales (y menos costosos), lo que equilibraría los posibles descensos. «Es como decir que nunca compraré un Toyota porque un Ferrari irá más rápido», afirma Bloom. «Bueno, sí, pero cuesta un tercio. El trabajo totalmente a distancia puede ser un 10% menos productivo, pero si es un 15% más barato, en realidad es algo muy rentable».
Mientras tanto, incluso un poco de tiempo en persona podría significar resultados diferentes. Entre un grupo de agentes de centros de llamadas remotos que trabajaban en persona sólo un día a la semana, por ejemplo, un estudio realizado por Bloom de Stanford observó que la productividad aumentaba un 13%. Los funcionarios de patentes del gobierno que podían trabajar desde cualquier lugar pero se reunían en persona varias veces al año, según descubrió Raj Choudhury, profesor de la Harvard Business School, también observaron un aumento de los índices de productividad. Otro ensayo aleatorizado de oficinistas de una empresa comparó a los trabajadores presenciales a tiempo completo con los que trabajaban a distancia dos veces por semana, y descubrió que el impacto en medidas como la productividad, las evaluaciones de rendimiento o los ascensos era nulo o sólo ligeramente positivo para los trabajadores híbridos.
«La verdad es que la forma flexible de trabajar se va a imponer, pero necesita nuevas prácticas de gestión», dice Choudhury, como reunirse periódicamente fuera de la oficina o averiguar cómo coordinar la asistencia para que la gente no esté haciendo zoom sola en la oficina. «Hay híbridos buenos y hay híbridos terribles».
Creatividad
Al igual que la productividad, la innovación se ha convertido en uno de los argumentos más comunes de la dirección para el regreso a la oficina, sugiriendo que cruzarse con los compañeros en los pasillos o en las colas de la cafetería despierta la creatividad. El consejero delegado de News Corp. CEO Robert Thomson dijo en un memorándum de enero, por ejemplo, que «la espontaneidad y la serendipia de un entorno de oficina dinámico son cruciales para crear y para iterar».
¿El problema? Los expertos afirman que no está claro hasta qué punto los encontronazos fortuitos en la fuente de agua provocan innovación. Los estudios demuestran desde hace tiempo que la gente no habla con regularidad con compañeros de trabajo que se sientan a más de 10 metros de distancia, aunque técnicamente exista la oportunidad. Y las revisiones de las investigaciones han demostrado que es más probable que la gente tenga ideas más originales cuando no se trata de una lluvia de ideas en grupo.
Mientras tanto, los planes de oficinas abiertas –que los jefes construyeron para estimular las interacciones entre los trabajadores– pueden tener el efecto contrario. Las investigaciones de Bernstein han demostrado que instituir una oficina abierta disminuía las interacciones cara a cara hasta en un 70%, ya que los trabajadores utilizaban auriculares, evitaban el contacto visual y seguían las señales del lenguaje corporal de sus compañeros. «Las normas se extienden rápidamente», afirma. «Si interrumpes a la gente, te miran mal».
Pero otros estudios descubren que el trabajo en persona tiene ventajas para la creatividad. Los investigadores estudiaron datos telefónicos anonimizados y descubrieron que las reuniones cara a cara de trabajadores de distintas empresas aumentaban las citas de patentes, lo que sugiere que los «ecosistemas» de innovación como el de Silicon Valley sí marcan la diferencia. La investigación de Levav que provocó airadas reacciones descubrió en un experimento que los equipos totalmente remotos que trabajaban en el diseño de nuevos productos a través de herramientas de videoconferencia eran menos eficaces que sus compañeros en persona. «La experiencia física de las personas afecta a su estilo cognitivo», afirma Levav.
Una vez más, lo híbrido parece ayudar. En otro estudio, Choudhury descubrió que los equipos que trabajaban juntos entre un 25% y un 40% del tiempo tenían el rendimiento laboral más novedoso: mejores resultados que los que pasaban menos o más tiempo en la oficina. «Pero no tenía por qué ser una vez a la semana», dice Choudhury, señalando que los trabajadores podían reunirse sólo unos días al mes y ver un efecto. «La realidad es que ahora una gran mayoría de la gente colabora y trabaja con personas de todo el país o del mundo», afirma. «No se puede coubicarlos a todos».
Tutoría
Una de las preocupaciones más comunes sobre el trabajo a distancia –y las razones para volver a la oficina– es su impacto en los trabajadores nuevos o más jóvenes. «Para los miembros más jóvenes de nuestra fuerza laboral, me preocupa seriamente que la pérdida de oportunidades de desarrollo profesional temprano nos vaya a costar muy caro en las próximas décadas», dijo el fundador y consejero delegado de Citadel, Ken Griffin, en 2021.
Éste es un ámbito en el que las preocupaciones parecen más universales. En un estudio sobre un lugar de trabajo anterior a la pandemia, la profesora adjunta de la Universidad de Virginia Emma Harrington descubrió que los ingenieros de software que se sentaban en el mismo edificio que sus compañeros de equipo recibían un 22% más de comentarios sobre su código que los que tenían compañeros de equipo ubicados en otros edificios. Cuando sobrevino la pandemia y se cerraron las oficinas, la diferencia en la cantidad de feedback que recibieron los dos grupos de empleados desapareció en gran medida. «Parece que quizá los trabajadores más junior se sienten más cómodos pidiendo comentarios y consejos adicionales cuando están en persona», afirma.
Mientras tanto, el sesgo de proximidad –la idea de que estar físicamente cerca de tus colegas es una ventaja– persiste. Una encuesta realizada a 800 supervisores por la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos en 2021, por ejemplo, reveló que el 42% afirmaba que, a la hora de asignar tareas, a veces se olvidan de los trabajadores remotos.
La profesora de la UC Davis Kimberly Elsbach lleva mucho tiempo estudiando el «sesgo del tiempo presencial», o las ventajas profesionales de las personas que trabajan físicamente presentes en la oficina. Su estudio de 2010 descubrió que cuando se ve a las personas en la oficina, incluso cuando no se sabe nada de la calidad de su trabajo, se las percibe como más fiables y seguras –y si se las ve fuera de horario, más comprometidas y dedicadas–, todas ellas «características de rasgo subjetivo» que están vinculadas a la promoción profesional. A menos que las evaluaciones del rendimiento sean más objetivas, dice Elsbach, «nuestro estudio muestra claramente que va a estar en desventaja en estas importantes percepciones.»
Aún así, Elliott señala que, si bien el impacto del trabajo a distancia en los trabajadores con menos experiencia es una preocupación genuina, investigaciones como la de Harrington también muestran que los equipos distribuidos –grupos de empleados que trabajan físicamente en una oficina pero en edificios diferentes– pueden sufrir el mismo destino. «No es sólo porque sea potencialmente más difícil orientar a la gente a distancia», afirma. «Es porque, en primer lugar, tenemos sistemas pésimos para la tutoría y el desarrollo, y especialmente para los trabajadores más jóvenes».
Estar en persona, dice, «sólo hace que sea más fácil para la gente caer en los hábitos de ayudarse unos a otros». Lo que la mayoría de los lugares de trabajo necesitan son formas de reunir a la gente, al menos para la formación y las reuniones externas, así como mejores programas de tutoría en general: «Si se estructura intencionadamente un proceso en torno a ello, se van a obtener mejores resultados, y punto».
Cultura
Durante los primeros días de la pandemia, mientras los directivos se inquietaban por el impacto del trabajo a distancia en la cultura corporativa, muchos programaron happy hours virtuales o actividades de juego con auriculares de realidad virtual que, para muchos trabajadores, no hicieron sino aumentar la fatiga del Zoom. Los directores generales se han lamentado del impacto en la cultura: «Aunque hemos creado una conexión transaccional y habilidades en pantalla a través de COVID, hemos perdido una verdadera conexión humana en la sede central», escribió el entonces CEO de Starbucks, Howard Schultz.
La cultura corporativa es algo resbaladiza, que desafía una definición fácil. Técnicamente, son las normas o valores compartidos de una empresa, pero muchos empleados piensan que es sinónimo de equilibrio entre vida laboral y personal, o de lo tóxico que es su jefe, o de cuántas ventajas divertidas hay disponibles. Todos ellos son difíciles de medir.
Un indicador indirecto de la cultura podría ser el grado de conexión que la gente siente con sus colegas, pero una vez más, los estudios son contradictorios. Cuando Microsoft estudió los hábitos laborales de unos 60.000 empleados antes y después del cambio al trabajo desde casa –comparando correos electrónicos, videollamadas, calendarios y otras comunicaciones digitales– descubrió que la proporción de tiempo que pasaban colaborando con equipos de otras partes de la empresa se redujo en torno a un 25%. Por separado, investigadores del MIT analizaron el tráfico en la red de correo electrónico de la escuela y descubrieron que la comunicación entre las distintas unidades de investigación se redujo en medio del cambio pandémico al trabajo a distancia, lo que dio lugar a un menor número de «lazos débiles». Estos mejoraron cuando se reanudó el trabajo híbrido.
Pero muchas personas y varias empresas que se han quedado con los acuerdos remotos dicen que ha ayudado o no ha tenido ningún impacto en la cultura. En una encuesta trimestral realizada por Slack a principios de este año a más de 10.000 trabajadores del conocimiento, los que trabajaban a distancia o de forma híbrida eran un 57% más propensos que las personas que trabajaban in situ a tiempo completo a decir que su cultura había mejorado en los últimos dos años. La plataforma de reseñas Yelp, que ha cerrado todas menos una de sus sedes en EE.UU., publicó en febrero un desglose de sus datos en el que no se apreciaban cambios significativos en el porcentaje de nuevos empleados que decían sentirse conectados con sus equipos entre 2019 (95%) y 2022 (94%).
Y la empresa de software Atlassian, donde no hay mandatos de presencia en la oficina y el 40% de los empleados viven a más de dos horas de una oficina, realizó un análisis para ver con qué frecuencia necesitaban reunirse los trabajadores remotos para sentirse más conectados. Lo que encontró: las encuestas internas mostraron que los empleados remotos que se reunían en equipo en persona experimentaban un aumento del 27% en lo conectados que se sentían; las encuestas sugirieron que tres veces al año era la mejor frecuencia para evitar una pérdida de esa conectividad. Los asistentes habituales a las oficinas no vieron un aumento en sus puntuaciones de conexión en las encuestas internas.
Dice Annie Dean, cuyo título es «jefa de equipo en cualquier lugar» en Atlassian: «Por la razón que sea, seguimos haciendo del lugar donde trabajamos el pararrayos, cuando lo que está en crisis es cómo trabajamos».