Fernando Prieto, CEO de HomeServe, retratado para la revista ‘Forbes’. Foto: Jacobo Medrano

Fernando Prieto, CEO de la compañía de reparaciones y mantenimiento del hogar HomeServe, da las claves para capitanear una empresa líder en su sector, y que salga reforzada de una crisis tan sobrevenida y para muchos severa como la del covid-19.

¿Qué supone HomeServe para usted?

Después de 13 años es mi vida. Es mi casa. Donde he aprendido, he luchado y he sufrido. Pero también, donde he hecho muchísimos amigos. Es un sitio muy especial y relevante en mi vida. HomeServe es un proyecto increíble. Fuimos capaces de soportar la larga crisis de 2008, y salimos más grandes y más fuertes. Y ahora, con la crisis del covid-19 ha ocurrido lo mismo. Esto indica que el proyecto es bueno. Y lo es por el equipo. Este es el mayor valor que tiene. Es una compañía llena de personas que trabajan y luchan con ilusión, que se esfuerzan, crean e innovan. Son gente muy especial. Son duros, fuertes, pero siempre tienen una sonrisa. 

¿Cuáles han sido los principales retos a los que se ha enfrentado en este tiempo como CEO de la empresa?

El principal ha sido pasar de ser una empresa pequeña a líder en el mercado. La fórmula es mejorar, mejorar y mejorar. Las tres veces no son casualidad. Primero hay que hacerlo de cara al cliente y conseguir que tenga el servicio que demanda con un trato excepcional. Si no, no se siente a gusto contigo. El segundo es de cara al accionista. Hay que conseguir que tenga la solvencia y la rentabilidad que espera de la empresa. Y el tercero es conseguir que el equipo, que es nuestro principal activo, sienta que está en un proyecto que merece la pena, se sienta a gusto y bien tratado, que sepa que la empresa está dispuesta a facilitar su vida, que va a tener conciliación, diversidad, flexibilidad…

Han sido nombrados ‘Great Place to Work’ y ‘Mejor servicio al cliente’ del año dos años consecutivos… ¿Cómo lo hacéis posible?

Eso significa que tanto los clientes como los empleados están contentos. Poco más se puede pedir. Es algo que el 100% de las empresas tienen en sus estrategias o en sus intenciones, pero no todas lo consiguen. La clave es que el bienestar del cliente y el empleado sea un objetivo prioritario y que todas las personas de la empresa tomen las decisiones con humanidad. A partir de ahí, muchísima inversión, organización, innovación… Todo ello tiene que ser real y conlleva mucho trabajo, estructura y dinero. O te lo tomas en serio o no ocurre. Cuando tienes los recursos y das prioridad a una visión humana se consigue lo que hemos conseguido. 

El propósito de HomeServe es hacer la vida más fácil dentro de los hogares de sus clientes. ¿Cómo lo consiguen?

Después de 26 años haciéndolo, tenemos algo de experiencia. Cada año ayudamos a unos 1.400.000 hogares, reparándolos, manteniéndolos y mejorándolos. No es sencillo. Requiere cierto esfuerzo, concentración, ilusión y comprensión de sus necesidades. Nuestra esencia está orientada a la satisfacción del cliente. Por eso tenemos un programa que llamamos ‘clientología’, que está en el ADN de todo el equipo. Con ello decidimos cómo queremos tratar al cliente: con transparencia, claridad, facilidad, rapidez y escuchar lo que necesita. Por encima de eso marcamos una pauta. Tenemos muchos departamentos que se encargan de controlar que todo esto realmente ocurra.

El covid-19 ha supuesto un cambio estratégico y un gran impacto para muchas compañías ¿Cómo ha afrontado HomeServe esta situación?

Todavía me tiemblan las piernas cuando pienso en el momento en el que cerraron todos los colegios en marzo del año pasado. No sabíamos qué teníamos que hacer ni qué iba a pasar. Así que pensamos en cuáles eran las prioridades. La primera tenía que ser los empleados y sus familias. Después, la conciliación, porque estaban todos los niños en casa. Entre 24 y 48 horas decidimos que nos teníamos que ir todos a casa y lo hicimos basándonos en la intuición y el mejor hacer del equipo. En sólo cinco días teníamos a 1.400 personas desde sus casas. La gente de informática, de recursos humanos y de servicios generales se dieron una paliza brutal. Los compañeros cogían su ordenador debajo del brazo y se subían a un taxi o a un coche para llevárselo a casa. Y al día siguiente ya estaban teletrabajando como si lo hubieran hecho toda la vida y garantizando una eficiencia probablemente mejor que la que teníamos en las oficinas. Lo que vimos es el equipo y el compromiso que tienen. Y lo que aprendimos es que había fórmulas para prestar un servicio absolutamente excelente de una forma mucho más cómoda para los empleados y para los clientes. A día de hoy tenemos cerca de 1.700 personas teletrabajando funcionando como un reloj. Cuando hay una prioridad hay una prioridad y cuando está por medio la salud, todo lo demás desaparece. 

¿Qué futuro le depara a HomeServe?

Tenemos una base muy sólida para afrontar el futuro, que parte de dos líneas de negocio y en la que ahora hay una tercera. Desde nuestro liderazgo hemos conseguido un crecimiento brutal en los últimos cinco años y el principal reto es conseguir mantener este comportamiento: seguir creciendo, mejorar la rentabilidad, crear empleo, incrementar la capacidad adquisitiva de los empleados.