La equidad en las vacunas fue uno de nuestros principios desde el comienzo. La diplomacia de las vacunas, la idea de utilizarlas como moneda de cambio, no lo era ni lo ha sido nunca. Pero, al igual que una embajada, mi oficina parecía estar al alcance de los líderes mundiales.

La historia de la diplomacia de las vacunas tiene su origen en las primeras guerras entre Francia e Inglaterra. El médico británico Edward Jenner publicó una investigación sobre el uso del virus de la viruela bovina (vaccinia) para prevenirla en los seres humanos. En el siglo XIX, la vacuna contra esta enfermedad se envió a Francia a través del canal. Napoleón se dio cuenta de su importancia en las relaciones exteriores y acogió a Jenner en el Instituto Nacional de Francia. El comandante decretó que se construyeran departamentos de vacunas en toda Francia. Durante las guerras franco-inglesas, los diplomáticos negociaron intercambios de prisioneros y otras condiciones. Napoleón veía las vacunas como moneda de cambio y quería utilizarlas en las negociaciones. Pero Jenner no estaba de acuerdo y escribió a sus colegas que «las ciencias nunca están en guerra».

Durante la pandemia de covid-19, casi todos los jefes de Estado se pusieron en contacto conmigo para darme las gracias, pedir más suministros o quejarse de que no recibían más. A menudo, mi bienintencionado personal se ofrecía a clasificar las llamadas o a devolverlas por mí. Aunque apreciaba sus intenciones, sabía que era importante que aceptara y atendiera personalmente todas las llamadas que recibíamos de jefes de Estado (presidentes, reyes, primeros ministros y jefes tribales) o de ministros de sanidad. Ellos representan a sus ciudadanos, y nosotros servimos a sus ciudadanos como nuestros pacientes. Sin excepción, los líderes estaban ansiosos por conocer las noticias sobre la vacuna y ponerse en la cola para lo que inicialmente era un suministro limitado.

Cuando iniciamos el proyecto Covid-19, dejé claro que el retorno de la inversión no debería tenerse en cuenta. En mayo de 2020, todavía no habíamos hablado del precio de la vacuna ni calculado los flujos de ingresos. Pero varios gobiernos habían iniciado conversaciones para la adquisición, y todos querían un precio. Era el momento de tomar una decisión.

¿Cómo se calculó el precio de la vacuna contra el covid-19?

La forma en que fijamos el precio de nuestros medicamentos es calculando el valor que aportan a los pacientes, al sistema sanitario y a la sociedad. A diferencia de lo que algunos pueden creer, los buenos medicamentos reducen, en lugar de aumentar, el coste de un sistema sanitario. Intentamos calcular este valor económico. Por ejemplo, si cien personas toman un medicamento para el corazón y como resultado tenemos cinco infartos menos, calculamos el coste que estos cinco infartos generarían al sistema sanitario (desplazamientos en ambulancia, estancias en el hospital, pruebas, médicos, cuidadores, días de trabajo perdidos, etc.) y lo comparamos con el coste del medicamento para cien personas. Por supuesto, hay muchos más matices en este valor económico. ¿Cómo se pone precio a evitar el dolor humano? Esto, en mi opinión, es realmente inestimable.

Pedí a nuestro equipo de fijación de precios que calculara la economía habitual de la crisis mundial del covid-19, y me dieron cifras asombrosas. Para una supuesta eficacia del 65%, sólo la reducción de los costes de hospitalización supondría cientos de miles de millones de dólares. Podríamos fijar el precio de la vacuna en 600 dólares (551 euros) por dosis, y aun así el sistema sanitario pagaría menos de lo que ahorraría, sin contar el valor de las vidas humanas salvadas. Me di cuenta de que esto podía convertirse en una gigantesca oportunidad financiera para nosotros, pero también de que en medio de una pandemia no podíamos utilizar el cálculo del valor estándar para fijar el precio. Pedí un enfoque diferente. Le dije al equipo que me trajera el coste actual de otras vacunas de última generación, como la del sarampión, el herpes zóster, la neumonía, etc. En Estados Unidos tenían un precio de entre 150 y 200 dólares (138 y 184 euros) por dosis. Me pareció justo igualar el extremo inferior de los precios de las vacunas existentes.

Objetivo: recuperar la reputación del sector

Nadie podría decir que estábamos utilizando la pandemia como una oportunidad para fijar los precios a niveles inusualmente altos. Le dije a mi equipo que comenzara las discusiones sobre la adquisición en este punto de partida y que ofreciera descuentos por compromisos de volumen. Los gobiernos de Reino Unido y de Estados Unidos, así como la Unión Europea, ya se habían puesto en contacto con nosotros para negociar la compra, y habíamos iniciado conversaciones preliminares con ellos.

Pero poco después, y mientras estas discusiones estaban en curso, un nivel de incomodidad comenzó a roerme. Pensaba que podíamos estar perdiendo una oportunidad de ganar algo más valioso que un justo rendimiento financiero. Teníamos la oportunidad de recuperar la reputación de nuestra industria, que había estado en entredicho durante las dos últimas décadas. En Estados Unidos, los productos farmacéuticos ocupaban los últimos puestos de todos los sectores, justo al lado del gobierno, en términos de reputación. Volví a pedir al equipo de precios que me diera los precios actuales de las vacunas más baratas. En EE UU, las vacunas contra la gripe cuestan hasta 70 dólares (64,3 euros), pero también ofrecen una baja tasa de protección de alrededor del 50%. Su precio más bajo es de entre 20 y 30 dólares (18 y 27,5 euros).

«Estamos cambiando de rumbo«, les dije. «Para los países de renta alta, el punto de partida debería ser el extremo inferior de los precios de la vacuna de la gripe. Podemos seguir ofreciendo descuentos para compromisos de gran volumen».

«Pero este es el coste de una simple comida, no de una vacuna de vanguardia», respondió alguien del equipo de precios.

El coste de una simple comida. Esta expresión me gustó mucho. Más tarde, la utilizaría a menudo cuando los periodistas me preguntaran por los precios. Me volví hacia el colega que me lo había dicho y le contesté:

«Me gusta. Podrías hacer una gran carrera en marketing».

Cae el coste

Volvimos a hablar con los negociadores estadounidenses y europeos y redujimos el precio considerablemente. Se sorprendieron muy positivamente. Pero la vacuna tenía que ser accesible para todos, en todas partes, de forma equitativa.

Equidad no significa que demos a todos lo mismo. Equidad significa que damos más a los que necesitan más. Por lo tanto, no podíamos tener un precio único para todos. En su lugar, decidimos aplicar un enfoque de precios de tres niveles. Utilizamos la clasificación de economías del Banco Mundial (BM) para nuestros propios fines analíticos. El BM utiliza los datos de la renta nacional bruta (RNB) per cápita en dólares estadounidenses, convertidos a partir de la moneda local mediante el método Atlas del BM, que se aplica para suavizar las fluctuaciones del tipo de cambio, para clasificar los países en cuatro categorías: países de renta alta, países de renta media-alta, países de renta media-baja y países de renta baja. Acabamos de acordar que el precio para las naciones más ricas –los países de renta alta– sería el «coste de una comida sencilla». A los países de renta media-alta se les ofrecerían vacunas a aproximadamente la mitad de este precio. Y los países de renta media-baja y baja recibirían la vacuna a un precio no lucrativo. La única condición era que los países ofrecieran la vacuna gratuitamente a sus ciudadanos.

«En las pandemias estás tan protegido como tu vecino. Y es extremadamente importante que no dejemos que el precio sea un obstáculo para nadie. No sólo porque es lo correcto, sino porque será una amenaza, no sólo para estos países, sino para todos», dije.

El equipo estaba muy contento con la claridad y la equidad que estábamos aportando a nuestro enfoque. Al día siguiente prepararon unas directrices de precios que se enviaron a todas nuestras operaciones locales en cada país con la instrucción de dirigirse a sus gobiernos locales y solicitar órdenes de compra anticipadas en estas condiciones.

Una mujer al mando

Angela Hwang, presidenta del Grupo Biofarmacéutico de Pfizer, dirigió ese esfuerzo con su talentoso equipo en regiones de todo el mundo. Hwang, una líder dinámica con una larga carrera en Pfizer, tuvo como experiencia infantil la de una niña asiática que creció en la Sudáfrica de la época del apartheid. Esto definió su visión del mundo y subrayó la importancia de la equidad.

La directiva y su equipo se propusieron que todos los países pidieran la vacuna para sus ciudadanos en uno de los tres niveles de precios. Pero también ayudaron a los trabajadores de primera línea del país a estar preparados. El esfuerzo educativo fue enorme. Sólo en Estados Unidos, trabajaron con los estados y con la Operación Velocidad de Vuelo (OWS) para formar a cuarenta mil personas en el manejo y administración de la vacuna. Una vez que un país tenía la vacuna, tenía que saber cómo almacenarla y diluirla, y vigilar a los pacientes para detectar los efectos secundarios posteriores.

La mayoría de los países de renta alta fueron de los primeros en hacer pedidos para reservar dosis de nuestra vacuna hasta 2021. Europa, Estados Unidos, Japón y Reino Unido fueron algunos de los que nos incluyeron en sus apuestas. Desgraciadamente, muchos otros países, sobre todo de ingresos medios y bajos, decidieron apostar exclusivamente por otras vacunas, ya sea porque la tecnología del ARNm no estaba probada en ese momento o porque otras empresas habían prometido opciones de fabricación local. Nuestros equipos locales se esforzaron, pero no consiguieron hacer cambiar de opinión a los dirigentes. Al mirar mi hoja de cálculo de Excel, la desproporcionada asignación de dosis a los países de mayores ingresos se convirtió en una situación preocupante. Hice un esfuerzo personal para convencer a algunos de los países de ingresos medios y bajos que no habían hecho pedidos. Envié cartas a sus dirigentes y nuestros equipos locales hicieron un seguimiento, pero de nuevo no tuvimos éxito en su mayoría. En octubre de 2020, incluso después de que quedara claro que Pfizer sería el líder en llevar rápidamente una vacuna a los pacientes, unos cuantos países más habían añadido sus nombres a la lista de naciones que pedían nuestra vacuna, pero todavía no había suficientes países de ingresos bajos y medios para equilibrar las desigualdades.

Vacuna eficaz, interés social

La situación empezó a cambiar en cuanto se declaró la eficacia de la vacuna. En primer lugar, el gobierno de EE UU, que había pedido cien millones de dosis, se dirigió a nosotros y solicitó pedir cien millones más. Unos meses antes, habíamos pedido a la OWS que pidiera esos cien millones de dosis adicionales porque nuestro suministro estaba a punto de agotarse. Se negaron. Llamé personalmente a los dirigentes de OWS y les dije que Europa había pedido doscientos millones de dosis, y que sería prudente que ellos hicieran lo mismo. Recuerdo que dije que sería vergonzoso para EE UU no poder obtener dosis de una empresa estadounidense, sólo porque no habían pedido suficientes, e hice hincapié en que teníamos la intención de mantener el principio de asignar nuestra producción estrictamente a los pedidos confirmados, respetando nuestros compromisos. Esto significaba que si cambiaban de opinión más adelante, no estábamos dispuestos a quitar dosis a otros países que ya habían hecho pedidos. OWS se había negado de nuevo en ese momento. Ahora querían los cien millones de dosis adicionales, y los querían inmediatamente. El problema era que todo nuestro suministro previsto para los primeros seis meses ya había sido asignado a otros países, y sería difícil entregar dosis adicionales antes de junio. Pero podríamos entregarlas más adelante en el año. Sin embargo, las conversaciones se estancaron por otros motivos. Fue entonces cuando el yerno y asesor del presidente de EE UU Donald Trump, Jared Kushner, me llamó para resolver el asunto.

Nuevas negociaciones y debates acalorados

Habíamos pensado que proporcionar a Estados Unidos cien millones de dosis adicionales sería sencillo. Nuestro contrato actual les daba la oportunidad de comprar dosis adicionales, pero la burocracia se interponía. Como la vacuna ya estaba aprobada, no podían o no querían utilizar el contrato original con el que la habían comprado cuando era candidata a ser aprobada. No quería reabrir las negociaciones. Sentí que sería una caja de Pandora, porque habíamos pasado semanas negociando el primer contrato. Mientras tanto, aumentaban las críticas a la administración Trump por no haber comprado suficientes dosis. Kushner me llamó para saber de qué se trataba. Le expliqué la situación con la petición de empezar de nuevo las negociaciones con un nuevo lenguaje en los contratos.

El yerno de Trump indicó que la burocracia le parecía ridícula y prometió llamar a las personas adecuadas.

La intervención de Kushner nos ayudó a llegar a una resolución, y unos días y varias llamadas telefónicas después, nuestros abogados habían llegado a una solución de mutuo acuerdo. Pero entonces volvió a surgir el tema del calendario de entrega. El asesor del presidente de EE UU pedía un plan de entrega muy agresivo en Estados Unidos para los 100 millones de dosis adicionales. Lo quería todo en el segundo trimestre de 2021. Para ello, habríamos tenido que tomar suministros de Canadá, Japón y los países latinoamericanos, los cuales habían hecho sus pedidos antes que EE UU y esperaban la vacuna en el segundo trimestre. Me negué a hacerlo, y el debate entre los dos se volvió acalorado.

Le recordé a Kushner que le había dejado muy claro a Moncef Slaoui que no tomaríamos dosis de otros países para dárselas a EE UU y que casi le había rogado a OWS que aumentara su cantidad pedida en el primer contrato, pero que se había negado repetidamente a hacerlo. Pero no cedió. En su mente, EE UU era lo primero pasase lo que pasase. En mi mente, la equidad tenía que ser lo primero. Insistió en que el país americano debía recibir sus 100 dosis adicionales antes de que enviáramos dosis a nadie más desde nuestra planta de Kalamazoo. Me recordó que representaba al gobierno y que podían «tomar medidas» para hacer cumplir su voluntad.

«Adelante, Jared», le contesté. «Prefiero que el primer ministro de Japón se queje a ti de la cancelación de los Juegos Olímpicos y no a mí».

Afortunadamente, nuestro equipo de fabricación siguió haciendo milagros, y recibí una mejora del calendario de fabricación que nos permitiría suministrar las dosis adicionales a EE UU de abril a julio sin cortar el suministro a los demás países. Era un buen compromiso, y finalmente se firmó el contrato. Kushner me llamó dos días después desde Mar-a-Lago para agradecerme la colaboración, y cerramos el círculo con una nota feliz.

Adaptado de Moonshot: Inside Pfizer’s Nine-Month Race to Make the Impossible Possible, del Dr. Albert Bourla, a la venta en Harper Business.