Como director general de Hyatt para el Sur de Europa y el Norte de África, Manuel Melenchón (Cartagena, 1972) es una de las voces de referencia de la cadena hotelera en la región mediterránea que además aporta una visión experta sobre la evolución del sector turístico en destinos de éxito como Baleares. En esta entrevista analiza algunas de las tendencias actuales de la industria, como la rotación de los flujos turísticos entre destinos, el creciente protagonismo de las reservas de última hora, la reconversión de destinos saturados o la casi permanente incertidumbre internacional generada por el contexto geopolítico o los nuevos modelos de explotación hotelera.
El funcionamiento de la industria turística parece impermeable a los conflictos geopolíticos y otros baches del contexto internacional. ¿El sector ha ganado resiliencia y capacidad de adaptación desde la covid? ¿Qué previsiones tiene para esta temporada?
No quiero caer en lugares comunes, pero hay un optimismo moderado, algo que se ha repetido mucho en las últimas semanas y meses. Dentro de esa incertidumbre geopolítica que existe, el turismo sigue siendo una industria muy resistente y en destinos específicos como Baleares vemos ese comportamiento con mayor robustez que otros. Nuestras previsiones han estado por encima del año pasado y eso es positivo, pero es verdad que esta incertidumbre genera una demanda de último minuto que va a más. En general, estaremos en línea con el año pasado, lo que ya haría que fuera una buena temporada.
Ese asentamiento de la demanda de último minuto que lleva consolidándose desde la pandemia, ¿ha obligado a una gran reestructuración de la logística y de vuestra manera de operar?
Creo que ya estamos muy entrenados. Vamos evaluando los patrones de cómo se va comportando la demanda y la capacidad operativa se va ajustando sobre la marcha, pero no es algo que nos genere un gran impacto, la verdad.
¿Tienen algún efecto en el sector que este sea año de Mundial de fútbol?
Creemos que sí tiene algún tipo de impacto, pero no sé si hay nadie capaz de valorarlo, sinceramente.
¿Qué presencia tiene Hyatt en Baleares y qué planes de expansión?
Tenemos 23 hoteles en Baleares ahora mismo dentro de nuestra gama all inclusive. Estamos organizados en cinco colecciones: Luxury, Lifestyle, All Inclusive, Classic y Essentials, donde a su vez están agrupadas 33 marcas diferentes. El mayor peso en Baleares lo tiene la colección All Inclusive, pero tenemos Lifestyle en Ibiza también, por ejemplo. Nuestro objetivo es seguir creciendo en el archipiélago, porque es uno de los destinos de mayor relevancia y capacidad de posicionamiento internacional. No obstante, quiero remarcar que queremos crecer de manera intencional, esto es, aportando valor al destino, yendo de la mano con las marcas y los socios adecuados. Siempre estamos valorando nuevas oportunidades en las Islas.
Su modelo hotelero está centrándose cada vez más en la gestión y menos en la propiedad. ¿Es el modelo de futuro a escala global?
Es el modelo hacia el que están evolucionando las marcas globales, algo que se confirmó desde la salida a bolsa de Hyatt en 2009. Nuestro modelo de funcionamiento y el hecho de estructurarnos en estas cinco colecciones de marcas nos permite estar mejor organizados, tener un mayor conocimiento del cliente y ofrecer al propietario el producto que mejor se adapta a su activo y mejor encaja en el destino. Porque el viajero de hoy no elige solo una noche de hotel, elige una marca que asocia con una experiencia.
¿Con qué socios trabajan en Baleares?
Trabajamos principalmente con Blackstone y con el Grupo Roc. También con Atom, Stonebeck, Hesperia…
¿Cómo se está viendo el debate actual sobre la masificación turística desde dentro de la industria?
La clave está en plantear el debate de cómo hacemos del turismo un motor de crecimiento y que integre. El gasto medio del viajero en Baleares ha crecido por encima del número de viajeros en los últimos años. La dinámica y las expectativas en destinos maduros deberían ser estas. Nosotros, como operadores de la industria, lo que tenemos que plantearnos es de qué manera aportamos valor. Y Hyatt tiene la capacidad de aportar un cliente de alto valor que pueda contribuir a esa mejora de los destinos y con voluntad de integrarse en los mismos a la vez que genera más riqueza.
¿Se está consiguiendo erradicar el turismo low cost de playa y cubata?
Poco a poco, porque creo que todos estamos alineados en ese mismo propósito de elevar la propuesta para ese cliente que está dispuesto a pagar más, pero también a demandar más. Creo que ese es el camino en un destino maduro como Baleares. Tenemos un proyecto en esta línea precisamente que es Zoetry Mallorca que estamos viendo que el cliente estadounidense se ha convertido en nuestro principal mercado en la temporada de verano. Y tiene mucho que ver con la conexión con el entorno de la que hablaba.
¿Cómo valora la apertura a nuevos mercados con conexiones de largo radio como las que se estrenan este año con Canadá y Emiratos Árabes Unidos?
Para nosotros son mercados emergentes en Baleares, pero en los que tenemos muchísima presencia y capacidad de influir por reputación de marca y masa crítica en la canalización de esos clientes hacia las Islas. Son mercados que amplían el abanico de oportunidades y reducen la dependencia de los principales mercados emisores, algo lo que es muy positivo.
La hoja de ruta del Pacto por la Sostenibilidad de Baleares insta a atomizar y diversificar mercados para reducir dependencias. ¿Comparte que ese debe ser la apuesta de futuro de destinos de éxito?
Esos sería lo óptimo, aunque sin renunciar a los que por naturaleza van a seguir siendo nuestros mercados principales, que en Baleares son Alemania y Reino Unido, seguidos de los italianos, franceses, nórdicos, etc. La diversidad de mercados enriquece, y los de largo radio que buscan experiencias diferentes lo hacen de manera especial.
¿Cómo están lidiando con la falta de trabajadores de temporada?
Lo estamos lidiando. Somos conscientes de que es un problema estructural para la industria y para nosotros es sin duda parte de nuestras prioridades. Al final, nuestros empleados son los que cuidan de nuestros clientes y encontrar al talento adecuado con el compromiso adecuado es lo que va a conseguir esa experiencia diferenciada que buscamos. Identificar el talento, cuidarlo y desarrollarlo son tres pilares de nuestra marca. Todos los actores de esta industria y de la administración pública debemos tener el compromiso de ser capaces de atraer talento de una manera sostenida.
