Hay transformaciones que no consisten en empezar de cero, sino en saber qué merece la pena conservar y qué necesita evolucionar. El retail vive uno de esos momentos. Mientras cambian los hábitos de consumo y las expectativas de los clientes, las compañías se ven obligadas a revisar su estrategia sin perder de vista aquello que define su identidad. En KIABI, Mercedes Porro, directora de Estrategia para España y Portugal, participa en ese proceso con un objetivo claro: adaptar la compañía a las nuevas necesidades de las familias sin renunciar a la esencia que ha definido a la marca desde sus inicios.
Lleva más de 17 años dentro de KIABI y ha pasado por áreas clave como expansión, marca o desarrollo de negocio. ¿Qué le ha permitido esa visión transversal a la hora de tomar decisiones estratégicas?
Mi etapa en KIABI comenzó en 2009 y ha sido un recorrido profesional y personal apasionante. Durante estos años he tenido la oportunidad de vivir muy de cerca la evolución de la compañía desde distintas responsabilidades, lo que me ha permitido conocer el negocio desde perspectivas muy diferentes.
Ese recorrido me ha enseñado que las mejores decisiones nacen de comprender el mercado, las necesidades del cliente y las prioridades del negocio, pero también de contar con equipos comprometidos capaces de convertir la estrategia en resultados. Porque definir una buena estrategia es solo el primer paso; la verdadera diferencia está en hacerla realidad.
Hoy mi responsabilidad pasa por identificar nuevas oportunidades de crecimiento e impulsar la evolución de KIABI en España y Portugal, manteniéndonos fieles a una esencia que no ha cambiado: seguir facilitando la vida de las familias.
En un sector como el retail, donde todo evoluciona muy rápido, ¿cuándo se da cuenta de que ya no basta con ajustar, sino que hay que replantear el modelo?
Creo que las compañías se dan cuenta de que necesitan replantear su modelo cuando observan que los cambios en el consumidor ya no son una tendencia puntual, sino una transformación profunda de sus hábitos, expectativas y prioridades. En retail estamos acostumbrados a evolucionar constantemente. Pero llega un momento en el que la pregunta deja de ser qué podemos mejorar y pasa a ser qué papel queremos desempeñar en la vida de nuestros clientes en el futuro.
Eso es precisamente lo que hemos vivido en KIABI. Las familias siguen buscando moda accesible, pero también valoran cada vez más la comodidad, el ahorro de tiempo y los servicios que les facilitan el día a día. Creo que las transformaciones más exitosas son las que nacen de una continuidad, no de una ruptura. El verdadero punto de inflexión llega cuando entiendes que el crecimiento ya no depende solo de vender más productos, sino de generar más valor para las personas.
KIABI está avanzando hacia un modelo que va más allá de la moda para convertirse en un ecosistema de productos y servicios. ¿Qué hay realmente detrás de ese cambio?
Detrás hay una evolución natural de nuestra misión. KIABI siempre ha querido ser una marca útil para las familias. Hoy esa utilidad va más allá de la moda e incluye otros ámbitos como el hogar, el deporte, el calzado infantil, la segunda mano, los servicios digitales o la fidelización. La diversificación solo tiene sentido cuando responde a una necesidad real del cliente y es coherente con el propósito de la compañía. Por eso estamos construyendo un ecosistema de marcas, productos y servicios que nos permite acompañar a las familias en más momentos de su vida, manteniendo siempre nuestra esencia: ofrecer soluciones accesibles, útiles y cercanas.
El rebranding global y la nueva arquitectura en torno a la «K» responden a esa misma ambición. Más que un cambio visual, reflejan la evolución de KIABI hacia un ecosistema de marcas más amplio y conectado, sin perder los valores que nos han definido desde el principio.
Hablan de proximidad con las familias como eje estratégico. ¿Cómo se traduce ese concepto en decisiones concretas dentro del negocio?
Para nosotros, la proximidad es mucho más que una cuestión geográfica. Significa comprender cómo viven las familias, cuáles son sus necesidades reales y cómo podemos acompañarlas de la forma más útil posible en su día a día. Esa visión guía muchas de las decisiones que tomamos como compañía.
Esa proximidad tiene una dimensión física, porque seguimos desarrollando nuestra red de tiendas en España y Portugal para estar cada vez más cerca de nuestros clientes, adaptando nuestros formatos a las características de cada mercado. Pero también tiene una dimensión experiencial. Hoy las familias esperan relacionarse con las marcas de forma sencilla, flexible y sin fricciones, por lo que trabajamos para ofrecer una experiencia cada vez más integrada entre el entorno físico y el digital. Al final, la proximidad no se mide en kilómetros, sino en la capacidad de entender a las personas y transformar ese conocimiento en decisiones que les aporten valor real.
Durante años se ha hablado de omnicanalidad como el gran reto del retail. ¿En qué punto estamos realmente y qué se ha quedado más en discurso que en realidad?
Creo que la omnicanalidad empieza a ser real cuando deja de ser un proyecto tecnológico y pasa a convertirse en una forma de organizar todo el negocio. No se trata solo de tener múltiples canales de venta, sino de que todos ellos estén conectados para ofrecer una experiencia coherente y sencilla. El cliente ya no piensa en canales separados. Puede descubrir un producto en la app, reservarlo online, probárselo en tienda o beneficiarse de su programa de fidelización como parte de una única experiencia.
En ese sentido, herramientas como la app, que ya supera los tres millones de descargas, o nuestro programa de fidelización En Familia nos permiten construir una relación más continua y personalizada con las familias.
El consumidor exige cada vez más —precio, calidad, sostenibilidad—, pero no siempre está dispuesto a asumir ese coste. ¿Dónde está el equilibrio real?
El equilibrio está en no trasladar toda la responsabilidad al consumidor. Las familias quieren consumir de forma cada vez más consciente, pero necesitan que las opciones responsables también sean accesibles y fáciles de incorporar a su día a día. Nuestra responsabilidad como empresa es conseguir precisamente eso. En KIABI llevamos más de 45 años trabajando para ofrecer una moda de calidad accesible para todas las familias. Eso implica actuar sobre toda la cadena de valor: desde la selección de materias primas hasta la mejora continua de los procesos y los productos.
Hoy el 87 % de nuestra colección principal está diseñada con materiales de menor impacto y el poliéster que utilizamos es reciclado. Además, seguimos impulsando la segunda mano a través de Beebs by KIABI, una iniciativa que continúa creciendo en Iberia. La sostenibilidad solo genera un impacto real cuando también es una opción accesible para las familias.
Ha desarrollado su carrera en un sector muy exigente en términos de ritmo y resultados. ¿Cómo ha vivido la evolución del papel de la mujer en puestos de responsabilidad dentro del retail?
He visto una evolución positiva, aunque todavía queda camino por recorrer. El retail es un sector con una presencia femenina muy relevante, pero durante mucho tiempo esa realidad no siempre se reflejó con la misma intensidad en los puestos de mayor responsabilidad. Hoy vemos cada vez más referentes y una mayor conciencia del valor que aporta la diversidad en la toma de decisiones.
En mi caso, haber crecido profesionalmente dentro de KIABI me ha permitido comprobar la importancia de las oportunidades internas, la confianza y la movilidad profesional. También valoro formar parte de espacios como Women in Retail, que contribuyen a visibilizar el talento femenino y a compartir experiencias. Creo que el reto ya no es solo aumentar la representación, sino conseguir que cada vez más mujeres participen de forma natural en las decisiones estratégicas que definen el futuro de las organizaciones.
¿Qué aprendizajes le ha dejado la gestión de equipos en un entorno de cambio constante? ¿Qué tipo de liderazgo funciona hoy de verdad dentro de organizaciones como KIABI?
El principal aprendizaje es que no se puede liderar el cambio solo desde la planificación. Hacen falta visión, método y objetivos claros, pero la transformación solo ocurre cuando los equipos entienden el sentido de lo que hacen y se sienten parte del proyecto. En KIABI hablamos mucho de confianza, inclusión y participación porque forman parte de nuestra cultura. Somos más de 10.000 Kiabers en todo el mundo y más de 1.300 en Iberia, y el reto es conseguir que todos contribuyan desde su rol a una misma dirección. En un entorno tan dinámico como el retail, donde las necesidades de los clientes evolucionan constantemente, esa implicación marca la diferencia.
Creo que hoy funciona un liderazgo cercano, coherente y muy conectado con las personas. Un liderazgo que escucha, da autonomía, desarrolla el talento y combina la ambición estratégica con la capacidad de ejecución. Para mí, liderar consiste en crear el contexto para que las personas desarrollen todo su potencial y conviertan la transformación en una oportunidad de crecimiento colectivo.
