Está claro que Elon Musk, propietario y CEO de Twitter, no me ha pedido consejo sobre la sucesión de consejeros delegados. Y, dado lo brillante y exitoso que ha sido como líder, Musk realmente no lo necesita.
Pero, como ejercicio de reflexión sobre la sucesión del CEO, puede ser divertido revisar la investigación –lo que «el libro» dice sobre la búsqueda de CEO de la manera correcta– y luego compararlo o contrastarlo con el proceso real de toma de decisiones de Musk.
Lo que se desprende de las investigaciones y de la experiencia de los profesionales es que hay tres etapas para nombrar a un nuevo CEO y darle las mejores oportunidades de éxito. Los tres pasos tienen que hacerse bien, aunque es complicado por el hecho de que la segunda y tercera etapas son progresivamente más difíciles de hacer bien que la primera.
Primera etapa: que coincidan las especificaciones «imprescindibles» con los requisitos del puesto de trabajo
Esta es la parte más fácil de hacer bien, ya que básicamente todas las búsquedas externas de puestos de director general tienen las mismas seis especificaciones «imprescindibles»:
- Un historial demostrado de obtención de resultados.
- Capacidad para pensar estratégicamente.
- Habilidades superiores de comunicación.
- Encajar con la cultura de la empresa.
- Habilidades interpersonales (alta inteligencia emocional).
- Experiencia previa comparable.
Esta investigación concreta sobre la búsqueda de CEO procede en realidad del libro que escribí, Secrets from the Search Firm Files. Trabajando con una de las cinco empresas de búsqueda más importantes de Estados Unidos, tuve acceso a todas las búsquedas de CEO, presidentes y directores que la empresa llevó a cabo durante un periodo de dos años. Los socios de estas búsquedas clasificaron una larga lista de atributos por grados de «debe tener». Los resultados fueron bastante uniformes en cuanto a las tres aptitudes clave y la capacidad de obtener resultados, además del encaje cultural y la experiencia previa relevante.
Aunque el ajuste cultural es esencialmente la segunda etapa, ésa y la posición «comparable» previa son las dos que la búsqueda de Musk en Twitter tendrá que adaptar a sus circunstancias únicas y a su estrategia general. Curiosamente, la experiencia previa en el sector apenas aparece entre los diez primeros. Por lo tanto, «comparable» tiene más que ver con coincidir con donde Musk quiere ir con Twitter, no sólo reafirmar el status quo de la empresa. Significa encontrar candidatos con experiencia en el tipo de retos en otros lugares a los que Twitter se enfrentará en un futuro próximo.
Para Twitter en concreto, las preguntas pasan a ser: ¿Cómo encontrar un modelo de ingresos estable? ¿Significa eso restablecer la credibilidad ante un universo más amplio de usuarios y anunciantes? ¿O tiene más que ver con convertirse en un nuevo paradigma de foro público?
Segunda etapa: comprender la cultura
¿Mantiene Twitter simplemente su modelo de negocio actual? ¿La empresa cambia ciertos grados de énfasis? ¿O se somete a una remodelación total para adaptarse a las necesidades de Musk?
Está claro que Musk ya ha puesto énfasis en encontrar un modelo de negocio totalmente nuevo para Twitter, y está dispuesto a actuar radicalmente para conseguirlo. Lo que hace que la segunda etapa sea mucho más difícil para el multimillonario que la primera es hacer coincidir los estilos de liderazgo de los candidatos a CEO con lo que Musk quiere para Twitter en los próximos años.
En la investigación para mi libro, todos los socios implicados en la empresa de búsqueda transmitieron el mismo mensaje: las empresas pueden encontrar fácilmente candidatos con una puntuación de 9,5 a 9,8 en una escala de diez puntos, pero lo que realmente predice qué CEO tendrá éxito es el ajuste cultural.
Para encontrar un CEO que encaje en la cultura de Twitter, Musk no puede confiar únicamente en su instinto, en reconocerlo cuando lo ve. Trabajando con socios de empresas de búsqueda, construí un modelo mental que ayuda a calibrar el ajuste de los candidatos a una cultura deseada. Se trata de dos grandes categorías: toma de decisiones y estilo.
Musk debería situar a sus candidatos a CEO y su cultura deseada a lo largo de un espectro de cada elemento de la toma de decisiones:
- Autónomo por un lado, colectivo por otro.
- Basado en reglas o en personas.
- Cauteloso o agresivo.
- Emocional e intuitivo o basado en hechos.
Del mismo modo, el estilo tiene tres dimensiones:
- Comunicación franca y directa frente a una comunicación discreta y codificada.
- Parecer «correcto» y encajar en un entorno concreto frente a la diversidad (asumir la competencia).
- Conformidad con los valores frente a tolerancia orientada a los resultados.
El propietario y actual consejero delegado de Twitter debería determinar dónde se sitúan sus candidatos en estas siete líneas del espectro. Sólo el subconjunto que pueda mover la cultura en la dirección deseada –basándose en la toma de decisiones y el estilo- tendrá éxito al final.
Tercera etapa: gestionar el traspaso
Demasiados planes de sucesión de CEO bien diseñados fracasan antes de tiempo porque el proverbial traspaso de poderes se hace de forma chapucera. En algunos casos, el actual CEO nunca quiso marcharse, así que, al menos inconscientemente, sabotea el proceso. Pensemos en Robert Allen en AT&T o en Armand Hammer en Occidental Petroleum, que pasó por múltiples «sucesores» bajo su mandato.
En otros casos, el actual consejero delegado elige a un amigo o colega cercano, incluso si el encaje cultural nunca fue el adecuado. En el caso de Disney, la elección en 1995 del «superagente» Michael Ovitz por parte del entonces CEO Michael Eisner fue un profundo error de apreciación de la cultura que Ovitz trajo consigo.
Para las empresas públicas, el traspaso del CEO puede adoptar varias formas. Todas pueden tener éxito en las circunstancias adecuadas. La incorporación de una persona ajena a la empresa con éxito previo en el nivel de CEO suele requerir un rápido programa de «paso del testigo», en el que el CEO saliente se retira visible y rápidamente del consejo de administración y de las instalaciones de la empresa. Los candidatos internos, por su parte, a menudo pueden beneficiarse de una versión de «el adiós más largo», hasta que demuestren una gama completa de habilidades ejecutivas y sus antiguos colegas acepten ese nuevo liderazgo. Pero un mandato fijo y relativamente corto como presidente del consejo de administración para el actual titular suele ser el límite exterior de un final feliz.
En el caso de Twitter, Musk es el accionista, por lo que es la circunscripción a la que el nuevo CEO debe servir y satisfacer. La clave para estas dos personas es llegar a un acuerdo por adelantado sobre cómo va a funcionar esa colaboración, y luego ceñirse a él.
Puede funcionar una variedad de estilos. Puede ser una situación de «Batman y Robin», en la que el propietario elige las batallas y el director general ejecuta el plan de juego. O podría ser un caso de «Butch Cassidy y Sundance Kid», en el que los dos improvisan juntos a medida que surgen nuevos retos. Lo que no puede funcionar, sin embargo, es que ninguno de los dos socios permita que otros oficiales comparen entre ellos para tomar una decisión deseada. Musk y su nuevo director general tienen que demostrar tolerancia cero con esa táctica, hablando con una sola voz, sin excepciones. Y, a menos que se especifique de antemano para un asunto concreto, esa voz debe ser la del CEO.
Será fascinante ver cómo se desarrolla el proceso de sucesión del CEO de Musk. Por el bien de la red social, todos le deseamos éxito con el resultado final de un nuevo Twitter revitalizado y, en última instancia, útil para el discurso público.
(Señor Musk, mi editor en Forbes tiene mi número de teléfono directo, por si quiere pedirme algún consejo).
