La soledad del CEO. Hay trabajos y trabajos en la empresa contemporánea. Los directores generales y ejecutivos no tienen su Día Mundial y en el informe Future of Jobs 2023 que acaba de publicar el Foro Económico Mundial, coincidiendo precisamente con la festividad del 1 de Mayo, se les incluye entre las categorías profesionales que podrían reducir empleo en los próximos cinco años (-2%). Lo cual no deja de resultar, en cierto modo, un contrasentido.
Pero cuando se pregunta en el mismo estudio cuáles son los roles dentro de las empresas en los que las dos principales tendencias de reskilling (actualización de habilidades), que este año son Pensamiento Analítico y Pensamiento Crítico, ganarán importancia más rápidamente ahí está la figura del CEO. En primer lugar. Y en el caso de la tercera categoría del ranking, Inteligencia Artificial y Big Data, se sitúan los cuartos.
¿Será un problema de reparto de tiempo? ¿A qué se dedican los CEO en realidad? Raffaella Sadun es profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y directora del grupo de trabajo sobre Economía Organizacional del National Bureau of Economic Research (NBER) de EEUU. Acaba de recopilar todos los estudios acerca de ese asunto en los que ha participado en los últimos años.
En el más ambicioso de ellos, cada día, durante una semana elegida aleatoriamente, se han interesado por la agenda de 1.114 CEO en empresas de seis países. Han reunido datos sobre 42.233 actividades que cubren una media de 50 horas de trabajo de cada uno. Los resultados revelan que el número de horas semanales trabajadas varía entre las 20 y las 80, pero los porcentajes más altos de respuesta se dan en los tramos entre las 45 y las 55 horas. Más del 50% de ese tiempo lo dedican a reuniones con empleados y personas externas.
Es curioso que los CEO de empresas familiares trabajan un 9% de horas menos que el resto. Parecen tener más tiempo libre cuando se transmiten eventos deportivos y es menos probable que acudan a la oficina en caso de inclemencias meteorológicas. En ese sentido, el 18% de la brecha de desempeño entre las empresas familiares y no familiares podría explicarse, según Sadun y sus colegas, por las diferencias en el esfuerzo.
Dos hallazgos más: el 17% de las empresas terminan eligiendo al tipo de CEO equivocado y las compañías con filiales en el extranjero suelen ser más propicias a delegar tareas en los directivos de segundo y tercer nivel si los países de destino son amistosos. Una multinacional con sede en Francia da más autonomía a sus directivos en Bélgica que en Reino Unido, sería la traducción. En fin, el tipo de cosas que afloran los estudios académicos.
La conclusión es que “no hay una manera óptima de ser CEO”. Su actividad varía considerablemente tanto por lo que hacen, como por lo que no hacen y por su disposición a delegar (suelen hacerlo menos de lo que deberían). Pero podemos distinguir dos perfiles: el de gerente y el de líder. La clave está en ajustar esa forma de actuar a las necesidades específicas de las empresas que dirigen. Algo que no siempre ocurre.
Nos jugamos mucho en esa tarea. En una conversación con el Diego Docavo cuando todavía era open innovation manager de K-Node, la iniciativa de transferencia de tecnología de la Universidad Complutense de Madrid, me comentaba que habían decidido aplicar a su actividad los principios del marketing. “¿Y cuál es vuestro buyer persona en las empresas?”, le pregunté. “El CEO, pero es tan difícil llegar a él”.
En efecto, en el 40% de los casos quien establece la visión y la estrategia digital en las empresas es el CEO, según Russell Reynolds Associates, y le siguen a mucha distancia con el 14%… los responsables de marketing. Quizás eso explique que, con los datos de la ONTSI que dirige Rosa Díaz, tras su paso por el Incibe, el sector con mayor penetración de la inteligencia artificial en nuestro país sea el turístico.
Es interesante cruzar estos hallazgos con los del Foro Económico Mundial, porque se ha pedido a los distintos sectores que identifiquen cuáles serán los roles clave para la transformación empresarial en los próximos cinco años y, pese a la importancia que se reconoce a su figura, los encuestados asignan de media al puesto de CEO un índice de rotación estructural del 17%. Alto.
Por debajo de ese porcentaje se sitúan la industria avanzada (8%), las ONG (6%), la producción de bienes de consumo (5%), la cadena de suministro y transporte (8%) y las infraestructuras (16%). Por encima, los sectores de TIC y servicios tecnológicos (23%), retail de bienes de consumo (22%) y, de forma muy destacada, Administración y sector público (45%).
Alta rotación y previsible destrucción de empleo en los próximos cinco años, unido a una distribución del tiempo difícil de articular con una visión estratégica si no se toman precauciones. Y el futuro de la transformación tecnológica de la economía pasa por ellos. Todos estos datos contrastan con la enorme relevancia que va a tener el liderazgo empresarial en este 2023 repleto de incertidumbres.
Los CEO tienen sobre la mesa la responsabilidad de tomar decisiones adecuadas en asuntos clave como la implantación de tecnologías y apuesta por líneas de innovación, la selección de mercados en plena batalla por la preeminencia geopolítica a largo plazo entre Estados Unidos y China, la reestructuración de sectores productivos animada por los fondos europeos, la electrificación e incorporación de las exigencias de sostenibilidad… acierta con el CEO y ajusta bien la organización a su trabajo. Hoy es más crucial que nunca.