En tierras jerezanas se erigen algunas de las empresas más antiguas de España. Una de ellas es González Byass: fue en 1835 cuando Manuel María González empezó a comerciar con vino, negocio al que poco después se unió Robert Blake Byass, agente de la bodega en Inglaterra. Huelga decir que el mundo ha cambiado mucho desde entonces, pero sobre todo en los últimos años, cuando Internet ha transformado los hábitos de consumo y, desde luego, la relación entre las empresas y el público. En esa confluencia de tradición y modernidad se mueve como pez en el agua Eugeni Brotóns, barcelonés de 57 años, director de Marketing Global de la compañía vinícola. Estar a la última es algo que incluso aplica a su vida privada: aparte de desconectar pedaleando en su bicicleta de montaña y corriendo maratones con su hermano Dano, comparte hobbies con Arnau, de 14 años: “Me ha introducido en el gaming y en las Sci-fi movies de Marvel y DC. No hay nada como rejuvenecerse cada día”, dice.
PREGUNTA. González Byass es una empresa fuertemente arraigada y muy bien conocida por el consumidor. ¿Cómo se consigue mantener y mejorar esa reputación?
RESPUESTA. Mantenerse en primera línea puede lograrse gracias a los valores fuertes y bien implantados que se encuentran en el ADN de esta familia de vinos y spirits. Las grandes empresas se fundamentan en tres grandes pilares: la calidad, las marcas y las personas. En cuanto a la calidad, cuando la gente consume nuestros productos, aunque no sea experta, detecta que le gustan y se siente bien con ellos. Esto se produce por nuestra obsesión de dar más de lo que la gente paga. Es lo que los ingleses llaman over-delivery. Con respecto a la marca, no solamente bebemos calidad, sino también emoción, historia, arraigo a la tierra, tradición y desconexión de la vida diaria estresante. Una marca en la que puedes profundizar y encontrar algo más que un líquido formidable, es una verdadera marca. Y las personas son clave. Una empresa necesita un equipo humano comprometido, que crea, le guste y sienta lo que hace. Personas que hablan a otras personas (marketing y comunicación), que elaboran para otras personas (bodegas y producción), que distribuyen para que otras personas encuentren sus marcas (equipo comercial). Así se podría seguir con todos los departamentos. Si en la empresa las personas son clave y lo saben, sucederá lo mismo con sus marcas y la longevidad estará garantizada.
P. ¿Qué relevancia tiene el marketing digital en una empresa de carácter clásico como la vuestra?
R. No hay nada más bonito que un mundo ecléctico donde lo tradicional y la innovación se interrelacionan de manera natural. No existe lo clásico, pero sí las personas que adoran los valores clásicos de ciertas marcas. El mundo digital es simplemente una forma de facilitar que dichos valores lleguen precisamente a las personas que realmente los disfrutan. De forma más eficiente y rápida. No existe el marketing digital, lo que existe es la innovación continua para que el consumidor pueda ser contactado en cualquier estado y momento de su vida con las marcas adecuadas. Si no se hace correctamente, el consumidor lo tiene fácil: delete.
P. ¿Puede existir el marketing digital sin el físico, sin acciones a pie de calle?
R. Lo hemos visto durante el teletrabajo extremo. Es fantástico. Hemos logrado incluso ser más puntuales, hacer reuniones más eficientes y mejorar la conciliación entre vida profesional y privada. Pero nos faltaba algo: el contacto humano, el debate in situ…Todo hace pensar que los modelos híbridos serán necesarios. Por lo tanto, las personas necesitan moverse y las marcas deben estar representadas por donde se mueven. El mundo digital y el físico son cada vez más sinérgicos.
P. El trabajar en una empresa familiar, ¿afecta en algo la labor de marketing? ¿Difiere de hacerlo en una empresa de gestores profesionales?
R. A nivel personal, creo que la combinación de empresa familiar llevada profesionalmente es la mejor alternativa, es lo mejor de ambos mundos. Lo digo por experiencia: de multinacionales a pequeñas empresas familiares, grandes empresas familiares y a la actual González Byass. En mi opinión, hay dos pecados de las empresas familiares extremas. El primero se da cuando los errores se esconden, sobre todo si un miembro de la familia ha estado involucrado, corriendo el riesgo de volver a repetirlo. El segundo radica en primar un interés familiar sobre el empresarial o corporativo. Por el contrario, los beneficios pueden ser muchos: la proximidad al negocio, un propósito de empresa más creíble, agilidad en la toma de decisiones, organizaciones más planas, grupos humanos más interrelacionados, equipos más consolidados… En el caso de multinacionales, el principal pecado suele ser la pérdida de alma, la suma de muchos intereses individuales, la ambición desmesurada buscando el cortoplacismo para lograr beneficios personales por encima de la creación a largo plazo de las marcas, extensos procesos administrativos que hacen que pequeñas voces interesantes no sean escuchadas… Los beneficios también son muy evidentes. Un buen plan, bien vendido y creído, requiere de amplios recursos y un largo periodo de tiempo para que funcione. Los grandes profesionales suelen ser identificados y recompensados adecuadamente. La interacción global y la diversificación geográfica provoca sinergias intelectuales formidables. Relacionado con esto último, hay una frase que me encanta de nuestro CEO, Jorge A. Grosse: “Los inteligentes aprenden de la experiencia ajena, los normales de la propia y los “@#@€&” ni de la ajena ni de la propia”.
P. ¿Cómo se logra ese profundo conocimiento del consumidor para saber de un modo preciso sus gustos y necesidades?
R. Me gusta pensar que es a través de la ciencia y la intuición. La mezcla de creatividad con la estadística y el conocimiento suele dar buenos resultados. La información es fundamental, pero es más la voluntad de retar al propio consumidor e intentar visualizar el futuro. Esto conlleva cierto grado de incertidumbre, pero quién mejor que tú, que conoces tus marcas, las tendencias, al consumidor y tu empresa para inventar el futuro. ¿O es mejor que lo hagan otros ajenos alejados y encerrados en cuartos oscuros?
P. ¿Conquistar al público joven es el gran desafío de una empresa vinícola?
R. No estoy muy de acuerdo con esta afirmación. Los jóvenes tienen muchos estímulos y los vinos forman una parte pequeña de ellos. Al joven le gusta experimentar en todo tipo de situaciones de consumo y tipo de producto. Eso no es malo. Es innato en el ciclo de vida del joven. Más que conquistar al público joven, desde el vino hemos de provocarle curiosidad, tanto intelectual como de disfrute. Llegará un momento en que el vino entrará a formar parte de su ciclo de vida. Pero si fuerzas que un joven que solo piensa ir a discotecas se tome una copa de tinto, vamos mal. El consumidor entra con fuerza en el consumo de vino cuando tiene cierta estabilidad emocional y profesional en su vida. Puede ser a los 25, 30 o 40. Depende de cada uno. Si además le hemos inculcado una inquietud por conocer un poco más de este mundo infinito, entonces sabrá disfrutar más con nuestros vinos y seguirá por largo tiempo. Todo lo anterior no quita para que desde el vino se deba innovar con productos más próximos al joven. Desde el aperitivo informal, a vinos de bajo grado, frizzantes, vinos en combinados, en otros formatos tipo latas o presentados sin complejos para evitar asustar al joven.
P. González Byass tiene una gran presencia internacional. ¿Dirigirse al consumidor español exige técnicas diferencias que hacerlo al internacional?
R. Sí, el mundo es un conjunto de muchos mundos. El primero es tener grandes profesionales internacionales que sepan detectar a buenos partners en cada mercado. Diego Talavera, nuestro director internacional de ventas, me lo dice muchas veces. Un buen distribuidor internacional es media vida. El segundo es tener una mente abierta y pensar que cada mercado tiene culturas, rituales, costumbres y hábitos distintos. La esencia de disfrute es la misma, pero presentada de forma diferente. A nivel global necesitas un equipo muy bueno para aprovechar todas las oportunidades. Esto último, junto con no temer las innovaciones y practicar mucha investigación de mercado, es una receta buena.
P. Siempre has desarrollado tu carrera profesional en el sector de las bebidas. ¿Ha sido casualidad o te interesaba especialmente esta industria?
R. Buena pregunta. Yo creo que casualidad fue la primera vez, cuando recién salido del business school, llegué a Martini. Luego, se convirtió en Bacardí-Martini por absorción, luego en United Distillers, que acabó en Diageo por fusión. En ese nivel ya había descubierto lo divertido y apasionante que es hacer que la gente disfrute y se lo pase muy bien en grupo con nuestras marcas, además de crear marcas desde cero y verlas crecer y desarrollarse a veces casi solas. Ya sabiendo del atractivo de este mundo, llegaron los vinos de Miguel Torres y, finalmente, González Byass. En medio, hubo escarceos con otros sectores, pero siempre han durado poco y he vuelto al mundo de los vinos y destilados. Algo tienen. Será el alma o el duende, como dicen en el Sur.
P. ¿Hay diferencias entre hacer marketing con vinos y hacerlo con licores?
R. Sí. Los vinos tienen poco dinero para hacer marketing y los destilados tienen mucho más. En los destilados el consumidor siempre estaba en el centro, mientras que cuando llegué al vino (hace 20 años aproximadamente) el sector era muy endogámico y en el centro estaba el producto. Hoy por hoy, todo ha cambiado mucho. Espero poder haber aportado un granito de arena. Hoy los vinos hay que tratarlos con el consumidor en el centro, como los spirits, y en los spirits hay que desarrollar engagement como los vinos. Lo malo es que los vinos siguen teniendo poco dinero para ello.
P. El histórico cartel luminoso de Tío Pepe en la Puerta del Sol de Madrid, ¿es realmente importante para la empresa o algo simplemente anecdótico?
R. Te voy a contar un pequeño cuento. Érase una vez que la propiedad de un edificio pidió que se bajara un luminoso casi centenario de su fachada para restaurarlo aduciendo motivos de seguridad. Lógicamente así se hizo. Se restauró y mejoró conservando todos los materiales originales (aunque habría sido más barato hacer uno nuevo). Una vez listo, en el momento de volver a subirlo, la propiedad del edificio, rompiendo todos los acuerdos previos, dijo que no lo quería ver más en su fachada. Los motivos eran poco claros (luego se descubrió que habían vendido el edificio con algún condicionante extra). La noticia se filtró y, espontáneamente, los consumidores fueron creando plataformas para salvar el luminoso. Cada vez más y más gente fue firmando que quería volver a ver el luminoso en la céntrica plaza. Redes sociales, televisiones, prensa, plataformas…. Y todo de forma espontánea. Con tanto revuelo, los edificios colindantes se postularon para poner el luminoso en sus fachadas. “Si no lo quiere el vecino, nosotros sí lo queremos”. Espero haber respondido a la pregunta.
