La popular serie de televisión— que terminará su tercera temporada el 12 de diciembre— trata sobre la disfuncional familia Roy y el conglomerado Waystar Royco que poseen. Además de ser entretenida, Succession aporta ideas y lecciones a millones de propietarios de empresas —incluidas muchas de las empresas de la lista Fortune 500 que son de propiedad o están controladas por familias— sobre la importancia de preparar y aplicar planes de sucesión.

La falta de un plan de sucesión puede crear una situación de crisis que se cocina a fuego lento durante años, para luego explotar sin previo aviso en un desastre total, un escándalo u otra emergencia corporativa.

¿Demasiado cerca de casa?

Las maquinaciones entre bastidores de los miembros de la familia Roy probablemente toquen la fibra sensible de muchos propietarios de empresas reales.

El 87% de las empresas de Estados Unidos son de propiedad familiar y el 35% de las empresas de la lista Fortune 500 son de propiedad o control familiar, según Family Enterprise USA. Sólo el 34% de las empresas encuestadas tenía un «plan de sucesión sólido, documentado y comunicado», según la Encuesta de Empresas Familiares 2021 de PWC. En un reciente artículo de Town & Country, el editor digital Sam Dangermond especuló sobre qué familias de la vida real podrían haber inspirado al creador de Succession.

Not atipical

Jamie Diaferia es el fundador y director general de Infinite Global, que asesora a empresas de servicios profesionales sobre estrategias de comunicación en medios, litigios y crisis. «El desordenado drama familiar de Succession no es en absoluto atípico, sobre todo cuando hay propietarios de negocios de primera generación de gran éxito al frente. Suelen ser personas competitivas, acostumbradas a ganar y casi siempre adictas a la acción. No suelen ser personas que quieran retirarse a los 65 años y jugar a las bochas con sus amigos».

A Reflection of Dangers

Gary R. Botwinick es el presidente del grupo de impuestos/fideicomisos y herencias y socio codirector del bufete de abogados Einhorn, Barbarito, Frost & Botwinick. Señaló que «la sucesión refleja los peligros de no elaborar un plan bien pensado para gestionar una empresa de éxito cuando pasa de una generación a otra».

«La lucha por la influencia de la segunda generación no sólo afecta negativamente al éxito de la empresa, sino que también afecta negativamente a las relaciones de los miembros de la familia entre sí. Las luchas internas son un buen entretenimiento, pero suelen ser devastadoras para una empresa familiar de éxito», aconseja Botwinick.

Creation of Incessant Chaos

Nicholas Creel es profesor adjunto de Derecho Mercantil en el Georgia College and State University. «Al ver Succession, de HBO, queda dolorosamente claro cómo la falta de un plan de sucesión articulado puede conducir a un caos incesante dentro de una organización», observó. «Los numerosos herederos potenciales que aparecen en la serie intentan constantemente traicionarse unos a otros para su propio beneficio en lugar de trabajar juntos por el bien de la empresa».

Señaló que si su padre «hubiera dado a sus hijos una respuesta clara sobre quién es el siguiente en la línea de sucesión, o al menos una medida clara sobre qué normas se utilizarán para tomar esa determinación, podrían, en cambio, centrar su tiempo y energía en construirse a sí mismos y a la empresa en lugar de destrozarse unos a otros».

«Esta es una lección transferible a cualquier organización con jerarquía; o dejas claro lo que se requiere para salir adelante, o puedes esperar que las luchas internas y la anarquía sean la norma», aconsejó Creel.

Crtical Part of Good Corporate Gobernance

Tom C.W. Lin es profesor de derecho mercantil en la Universidad de Temple y autor de The Capitalist and the Activist: Corporate Social Activism and the New Business of Change. Dijo: «Las tribulaciones de la familia Roy y de Waystar Royco ponen de relieve la importancia de la planificación de la sucesión como parte fundamental del buen gobierno corporativo.»

«La falta de un plan de sucesión claro puede conducir a la inestabilidad de la empresa y causar graves daños al valor de los accionistas y a las operaciones de la empresa. Aunque a muchos consejos de administración y ejecutivos les resulte difícil planificar abiertamente la destitución o la incapacidad de un director general o un ejecutivo clave, es innegable que se trata de una de las decisiones más importantes de un consejo de administración, y debe ser una decisión que se revise de forma regular y exhaustiva en las reuniones del consejo», concluyó.

Consejos para propietarios de negocios

Permitir transiciones suaves

Diaferia, de Infinite Global, aconseja: «El fundador debe estar dispuesto a permitir una transición fluida a la siguiente generación de líderes. Hay dos maneras de conseguirlo: transmitir que el legado del fundador se verá afectado si la transición no es fluida, y transmitir que los intereses comerciales de la empresa se verán perjudicados si el plan de sucesión es defectuoso».

Planes de sucesión ideales

Patrick Hicks, director del departamento jurídico de Trust & Will, afirma que «el plan de sucesión ideal debe abordar dos cuestiones: la propiedad de la empresa y las operaciones comerciales. La propiedad de la empresa suele abordarse mediante un plan de sucesión. Por ejemplo, podría colocar su negocio en un fideicomiso en beneficio de su cónyuge e hijos».

«Esto garantiza que su familia obtenga los beneficios de la empresa y permite que el fiduciario sea un intermediario entre las necesidades de la empresa y los beneficiarios del fideicomiso».

«El funcionamiento de la empresa suele abordarse a través de los registros empresariales. Esto le permite designar a un sucesor para que gestione las operaciones del negocio y garantice la continuidad. También puede abordar un período de transición para garantizar que el sucesor esté adecuadamente preparado para asumir el control del negocio.»

Evitar cinco errores

Hicks dijo que estos son los cinco escollos que hay que evitar al crear un plan de sucesión empresarial:

Retrasar las conversaciones. «Sucede todos los días. Uno tiene la esperanza de que un empleado en particular asuma el papel de líder, pero este pasa a aprovechar una oportunidad en otra empresa. Mantener conversaciones con estos individuos tan pronto como los haya seleccionado como candidatos es la mejor manera de mantenerlos retenidos.»

Depender sólo de Recursos Humanos. «Los líderes senior deberían navegar por las estrategias de sucesión y comunicar abiertamente esas estrategias con RRHH, pero no depender de su única aportación. Apoyarse en Recursos Humanos para elegir a los candidatos para los roles de sucesión es un desafío porque no necesariamente ven la ética de trabajo, la conducta y el estilo de comunicación de cada empleado que dirigen.»

Aplazar la antigua forma de hacer las cosas. «Estamos en una era de resiliencia. La adaptación de los nuevos modelos a los posibles sucesores debe formularse de forma exclusiva para el puesto. ¿Puede su candidato ideal tener una visión a largo plazo? ¿Son lo suficientemente progresistas para saber hacia dónde se dirige el futuro?»

Utilización de sistemas complejos. «Establecer su estrategia de planificación de la sucesión no debe ser más complicado de lo necesario. Aunque quiera emplear varias pruebas para encontrar al mejor candidato, es posible que añada demasiadas capas al proceso y desaliente el interés de los empleados. Si es posible, procure que sea sencillo».

Emplear una metodología incoherente. «Cuando se proporciona retroalimentación sobre el desempeño individual a lo largo del curso del empleo, utilizar la misma metodología es imperativo para lograr los mejores resultados. Investigue las mejores formas de abordar la lucha contra los sesgos y considere una rúbrica de calificación que nivele el campo de juego para todos los candidatos.»