Basta con mirar las noticias de la noche para ver ejemplos crudos de conflicto. De alguna manera, la gente olvidó, o ni siquiera aprendió, cómo abordar las diferencias de forma constructiva (por no decir civilizada).
Robert Bordone y Joel Salinas ofrecen ideas pertinentes en Resiliencia ante los conflictos: negociar desacuerdos sin rendirse ni ceder.
Bordone es investigador principal de la Facultad de Derecho de Harvard. Salinas es neurólogo conductual en la Facultad de Medicina Grossman de la Universidad de Nueva York. Su libro ofrece una receta práctica para un diálogo honesto y productivo entre personas con opiniones opuestas.
¿Qué es lo que hace que muchas personas consideren el conflicto como inherentemente negativo?
“El conflicto se percibe como riesgoso porque nuestros cerebros están programados y programados de forma natural para tratarlo como una amenaza potencial, lo que desencadena respuestas reflejas de lucha, huida o inmovilización”, afirma Salinas. “Este instinto lleva a las personas a evitar el conflicto (o a arremeter contra él como un ariete) para preservar las relaciones, el estatus o la paz mental. Pero estos enfoques no eliminan el conflicto; simplemente lo entierran hasta que resurge, a menudo de peor manera. La clave está en replantear el conflicto como una herramienta para fortalecer las relaciones y encontrar soluciones más inteligentes. Los líderes, los equipos e incluso las familias pueden generar una confianza más profunda y generar mayor innovación al abordar el conflicto con un propósito”.
Bordone explica la diferencia entre resiliencia y resolución de conflictos.
“La resiliencia al conflicto es la capacidad de mantener la participación en un desacuerdo, incluso cuando es incómodo”, afirma. “La resolución de conflictos busca resolver una disputa, pero la resiliencia al conflicto consiste en involucrarse en él y encontrar la manera de discrepar con autenticidad, escuchar con generosidad y soportar la incomodidad. La resiliencia al conflicto es un prerrequisito para la resolución, la negociación o la resolución de problemas. Si no podemos involucrarnos en el conflicto, no hay una solución duradera. Nos quedamos atrapados en la evasión o la lucha. Por eso, los mejores líderes y negociadores siempre son resilientes al conflicto ”.
Los autores afirman que aprender a discrepar mejor no necesariamente produce acuerdo. Salinas amplía la información.
“Discrepar mejor significa abordar el conflicto de forma constructiva, incluso si no se llega a un consenso”, afirma. “Piensen en dos socios comerciales que debaten una estrategia. Si se escuchan, cuestionan las suposiciones y se respetan mutuamente, generan confianza y toman decisiones más sólidas, incluso si no están completamente de acuerdo. El objetivo no siempre es ‘ganar’, sino comprender, colaborar y avanzar de una manera que beneficie a todos más que si no se hubieran involucrado productivamente en el conflicto”.
¿Cómo pueden las personas desarrollar la mentalidad de que el conflicto no se trata necesariamente de “ganar” o “perder”, sino que es una oportunidad potencial de aprendizaje y crecimiento?
Bordone afirma que la clave está en hacer una pausa. “Piensa en tus mejores relaciones. Normalmente, el primer ‘no’ en una relación es sumamente empoderador. Si las partes lo superan, significa que todos los demás ‘sí’ fueron reales y no solo ‘amabilidad’ o evasión”. Con esa mentalidad, afirma, “es más fácil replantear un conflicto como una oportunidad para obtener información útil sobre otra persona que puede impulsar una conexión más profunda y, en los negocios, a veces identificar resultados creativos precisamente por las diferencias de enfoque, interés y visión del mundo. Pasar de la actitud defensiva a la curiosidad genuina convierte el conflicto en un momento de comprensión y crecimiento, en lugar de una lucha que se gana o se pierde”.
¿Cuáles son algunas de las prácticas de pensamiento y conversación que pueden ayudar a las personas a ser más resilientes en situaciones de conflicto?
“Tres habilidades esenciales ayudan a desarrollar resiliencia ante los conflictos”, afirma Salinas. “Primero, la autoconciencia: saber qué tipos de situaciones de conflicto te resultan más difíciles puede ayudarte a planificar para aquellas situaciones en las que las reacciones automáticas de tu cerebro tienden a desviarte de una respuesta más estratégica. Segundo, la escucha profunda: no solo escuchar palabras, sino comprender las motivaciones y los sentimientos que las sustentan. Tercero, la asertividad efectiva: expresar tu punto de vista con claridad y confianza, invitando al diálogo en lugar de bloquearlo. Dominar estas habilidades hace que el conflicto se sienta menos como una amenaza y más como una oportunidad”.
¿Qué papel juegan la autoconciencia y la escucha activa en la gestión eficaz de los conflictos?
“La autoconciencia nos permite reconocer cuándo nuestras emociones nos dominan”, afirma Bardone. “Y, aún más importante, nos permite identificar patrones de reacciones automáticas o defensivas con mayor rapidez para poder intervenir y probar algo nuevo”.
Bardone afirma que la escucha activa «es el arma discreta de los grandes negociadores y solucionadores de conflictos: genera confianza, hace que la otra persona se sienta escuchada (siempre un interés clave en la conversación o el conflicto) y ayuda a diagnosticar la esencia del conflicto. Por ejemplo, ¿el desacuerdo se centra en una estrategia empresarial o en las emociones y los problemas de identidad que podrían subyacer al resultado? La escucha activa ayuda a garantizar que se esté manteniendo la conversación correcta desde el principio».
¿Cómo puede la comprensión de la neurociencia del conflicto ayudar a las personas a ser más resilientes al conflicto?
“Nuestros cerebros están programados para ver el conflicto como una amenaza a la supervivencia, lo que desencadena nuestra respuesta al estrés”, dice Salinas. “Esto podría haber sido útil al escapar de depredadores, pero no lo es en un desacuerdo laboral. Ser más consciente de cómo y cuándo tu cerebro puede sabotearte te permite ser más capaz de anular esos instintos”.
Por ejemplo, dice, respirar profundamente con una exhalación larga y lenta «puede contrarrestar los sistemas de ‘alarma’ de tu cerebro para facilitar el uso de partes de tu cerebro que son importantes para el pensamiento estratégico y deliberativo, ayudándonos a pasar de reacciones automáticas de lucha o huida a respuestas reflexivas». Cuanto más entrenamos a nuestros cerebros para mantener la calma en el conflicto, dice Salinas, mejor lo manejamos.
El conflicto suele desencadenar emociones. Bordone afirma que eso no es necesariamente malo.
“Las emociones no son obstáculos; son señales”, dice. “Nos indican lo que realmente importa. El reto no es evitar que las emociones entren en conflicto (¡eso es inevitable!). ¡El reto es asegurarnos de que los sentimientos no nos dominen! En lugar de reprimirlos, deberíamos reconocerlos y usarlos como guía para abordar problemas más profundos. Un líder que reconoce la frustración en un equipo, por ejemplo, puede identificar las preocupaciones a tiempo y prevenir problemas mayores en el futuro”.
En una época en que las opiniones están polarizadas sobre muchos temas, ¿qué pueden hacer los líderes empresariales para ayudar a crear y mantener culturas laborales que sean “fáciles de usar” para personas con diferentes opiniones?
Salinas afirma que los líderes pueden ser un ejemplo de curiosidad y humildad, admitiendo que no tienen todas las respuestas. «Pueden crear espacios de bajo riesgo donde los empleados sientan que pueden compartir perspectivas sin temor a represalias», afirma. «Capacitar a los equipos en resiliencia ante conflictos ayuda a atenuar la intensidad de las opiniones polarizadas o extremas para permitir un diálogo más productivo. Cuando las personas confían en que se sentirán escuchadas, se muestran más receptivas a interactuar con perspectivas diferentes a las suyas».
Tanto en el lugar de trabajo como en el hogar, ¿cómo se puede transformar el conflicto desde un obstáculo a una oportunidad?
Bordone afirma que el conflicto revela valores y prioridades más profundos. «Un desacuerdo sobre las tareas domésticas puede no ser solo por lavar los platos, sino también por la justicia o sentirse respetado. Ver el conflicto como una ventana a lo que realmente importa lo convierte en una oportunidad para comprender y fortalecer las relaciones. Un simple cambio de mentalidad —«¿De qué se trata realmente esto?»— puede cambiar por completo la dinámica de una conversación».
¿Cómo pueden las personas mejorar sus propios niveles de resiliencia ante los conflictos?
“Empieza poco a poco”, sugiere Salinas. “Cuando surja un conflicto, respira hondo un momento y observa la respuesta de tu cuerpo. En lugar de reaccionar impulsivamente, haz una pausa y hazte preguntas sinceras y abiertas como: «¿Qué experiencias pasadas te han llevado a creer eso?». Estos hábitos reeducan tu cerebro, haciendo que el conflicto se sienta menos amenazante y más como una oportunidad para conectar y aprender. Con el tiempo, este cambio de enfoque transforma la forma en que manejamos incluso los desacuerdos más difíciles”.
