«La decisión, y yo creo que esta es la clave, es qué no voy a automatizar con la IA». La reflexión de Álvaro Vázquez, director de Gestión de Personas de Verisure, resume una de las preguntas que recorrieron la segunda jornada del Forbes Economic Summit: cómo incorporar tecnología, inversión y nuevos modelos de trabajo sin perder de vista el valor de las personas. Una conversación que avanzó desde la empresa y la inteligencia artificial hasta la vivienda, la inversión inmobiliaria y las nuevas condiciones para competir.
La segunda jornada del Forbes Economic Summit 2026, dedicada a La nueva competitividad, reúne a líderes empresariales e institucionales para hablar de las capacidades que marcarán el crecimiento de los próximos años: tecnología, innovación, talento, inversión y productividad. Una conversación que cuenta con el patrocinio de Accenture, Árima, ARK Architects, AstraZeneca, Bristol Myers Squibb, Cepa 21, Chiesi, DXC, Endesa, ENGIE, Factorial, KPMG, Línea Directa Aseguradora, MasOrange, Michelin, Naturgy, NTT Data, Pascual, Philip Morris España, Seidor, T-Systems y Verisure.
La mañana arrancó con Marta Jaumandreu, maestra de ceremonias, antes de que Ignacio Quintana, CEO de Forbes España, diera la bienvenida a los asistentes. Quintana destacó el éxito de la primera jornada, que alcanzó casi 40.000 visualizaciones a través de los canales de streaming de Forbes, y situó la competitividad como el gran eje del martes. La inteligencia artificial, apuntó, seguirá acompañando las conversaciones durante toda la cumbre.
Innovar para competir: personas, cultura y foco
La primera gran conversación de la jornada reunió a Alberto Valero, Head of Large Enterprise & Public de SEIDOR; César Vargas, CEO de Pascual; y Álvaro Vázquez, director de Gestión de Personas de Verisure, en una mesa moderada por Beatriz Triguero, redactora jefa de Economía de Forbes España.
Valero comenzó poniendo el foco en la velocidad. El entorno competitivo cambia más deprisa y la tecnología permite que aparezcan nuevos competidores y nuevas oportunidades en plazos cada vez más cortos. Pero, para el directivo de SEIDOR, la innovación no consiste simplemente en incorporar una nueva herramienta.
«Para poder innovar dependemos de dos aspectos fundamentales: de personas que estén preparadas y que estén acompañadas para incorporar la innovación como algo natural, y organizaciones que fomenten una cultura de innovación»
La tecnología, por sí sola, no basta. «Lo que hay que trabajar son las personas y la cultura organizativa para ser capaces de sacar el máximo partido (…) de la innovación tecnológica», defendió.
Y ahí apareció otra de las claves de su intervención: el foco. Cuando la inteligencia artificial multiplica las posibilidades, saber dónde aplicarla se convierte en una decisión estratégica. Priorizar procesos, productos y áreas de impacto permite evitar que la tecnología termine generando mucho trabajo y poco resultado.
Valero reivindicó también el valor de los fundamentos empresariales: conocer los procesos, disponer de buenos datos y entender al cliente. La IA puede acelerar ese camino, pero necesita contexto. Y, al mismo tiempo, la transformación tecnológica abre espacio para que las personas reduzcan la rutina y ganen peso en aquello que más difícil resulta automatizar: la creatividad.
La conversación llevó a César Vargas al terreno de la industria agroalimentaria, que definió como la primera industria del país. Según los datos que aportó, representa el 2,5% del empleo directo y tiene un peso especialmente relevante en las zonas rurales, donde uno de cada cinco empleos procede del sector.
Vargas describió dos grandes grupos de tensiones. Por un lado, la presión de los costes energéticos, la fiscalidad, la inseguridad legislativa y una cadena de suministro cada vez más compleja. Por otro, un mercado en el que, según su diagnóstico, el precio se ha convertido en el «argumento rey» y la concentración de la distribución ha desplazado parte del poder de negociación hacia ese lado de la cadena.
Ante este escenario, su receta empieza por el talento:
«El talento como número uno, absoluta prioridad número uno»
Después llegan las condiciones organizativas y una cultura capaz de moverse con agilidad en un entorno cambiante. Y, como tercer elemento, la tecnología entendida como facilitador. Distintos sectores pueden tener problemas diferentes, explicó, pero las capacidades necesarias para afrontarlos terminan convergiendo.
En Pascual, además, la innovación no se limita al lanzamiento de nuevos productos. La compañía está inmersa en una transformación organizativa profunda, con una nueva estructura y un mayor foco. La innovación en la manera de trabajar puede ser tan relevante como la que llega al consumidor.
Pero transformar una compañía no significa renunciar a su identidad.
«El legado y quiénes somos es absolutamente innegociable»
Vargas explicó que el cambio se encuentra precisamente en otro lugar: «Lo que estamos cambiando no es el qué o el quiénes somos, sino el cómo tenemos que operar en ese entorno». Tecnología, cultura, procesos y talento se cruzan así en una misma ecuación: adaptarse más deprisa sin perder la brújula.
Álvaro Vázquez trasladó esa reflexión al terreno de la gestión de personas. Para Verisure, tecnología y empleados no son fuerzas enfrentadas, sino dos elementos que deben evolucionar juntos. «La realidad es que es la combinación de tecnología y personas lo que hace una combinación imbatible».
La cuestión, por tanto, no es únicamente qué puede hacer la inteligencia artificial, sino qué quiere una compañía que haga y qué considera innegociable mantener en manos humanas.
La cultura empresarial adquiere aquí un papel decisivo. Vázquez defendió que los departamentos de personas deben facilitar que los profesionales puedan hacer mejor su trabajo con nuevas herramientas, y no convertir la tecnología en una imposición.
También habló de la dimensión emocional de esta transformación. Existe, explicó, una paradoja: profesionales que están deseando utilizar la IA y, al mismo tiempo, tienen miedo de que pueda acabar sustituyendo su empleo. La respuesta, a su juicio, pasa por utilizarla para potenciar a las personas y permitirles dedicar más tiempo a tareas de mayor calidad y a la relación con clientes y empleados.
Ese cambio también afecta a la selección. Durante años, explicó, las empresas buscaban a quien conocía las respuestas. En un entorno en el que el conocimiento está al alcance de todos, ganan importancia otras capacidades: hacer buenas preguntas, tener criterio, analizar, discernir y cuestionar las respuestas de la propia IA.
De ahí una propuesta que resume bien el cambio de paradigma:
«Las entrevistas de selección hay que hacerlas al revés. Tiene que ser el candidato el que te pregunta a ti».
Las empresas, añadió, tendrán que construir un nuevo entorno de habilidades, personas y procesos para acompañar esa transformación.
La mesa encontró además un ejemplo concreto de esa combinación entre tecnología y humanidad en la actividad de Verisure. La compañía gestiona, según Vázquez, alrededor de 30.000 saltos de alarma al día en España. La tecnología permite detectar y responder con rapidez, pero cuando al otro lado hay una persona que necesita ayuda, la conversación sigue siendo humana. La última milla, en esos casos, no la resuelve una máquina.
Y fue Beatriz Triguero, moderadora de la mesa, quien dejó una conclusión que resume el debate: «La innovación tendrá sentido solo si se convierte finalmente en crecimiento real».
La tecnología que no se ve también mueve el viaje
La conversación cambió después de escenario con Luis Maroto, consejero delegado de Amadeus, en diálogo con Clemente Corona, subdirector de Forbes Travel.
La industria del viaje, explicó Maroto, es global, compleja y profundamente conectada. Aerolíneas, aeropuertos, hoteles y proveedores tecnológicos forman una red en la que la tecnología funciona muchas veces desde la sombra.
Y precisamente ahí reside parte de su valor.
«La tecnología es un medio. Nadie se acuerda cuando hace un viaje de la tecnología que ha utilizado. Lo que se acuerda es de la experiencia que ha tenido en el viaje»
Amadeus trabaja para conectar las distintas fases de ese recorrido, desde la búsqueda y la reserva hasta la llegada al destino. Maroto defendió que esa colaboración entre los distintos actores resulta especialmente importante para España, como potencia turística.
La tecnología puede ayudar a anticipar flujos de viajeros, gestionar destinos más saturados, compartir información ante retrasos y hacer más eficiente la experiencia. Pero, insistió, la tecnología por sí sola no puede resolver el desafío: necesita que aerolíneas, aeropuertos, hoteles y administraciones compartan información y trabajen coordinadamente.
La inversión es otra de las claves. Maroto señaló que Amadeus destina 1.400 millones de euros anuales a I+D y que el 95% de sus empleados son ingenieros, dos datos que utilizó para subrayar la importancia de mantener una apuesta constante por la innovación y el talento tecnológico. España, añadió, necesita seguir formando, atrayendo y reteniendo profesionales capaces de acompañar esa transformación.
La biometría aparece como otro de los grandes campos de futuro. Maroto explicó las inversiones realizadas por Amadeus para agilizar los controles y avanzar hacia una identidad digital que permita reducir tiempos sin comprometer la seguridad ni la privacidad.
Porque el objetivo último no es añadir más tecnología al viaje, sino hacerlo más sencillo: «El gran reto es acelerar y facilitar».
Productividad, inversión y las condiciones para competir
La primera parte de la jornada se cerró con Alberto Nadal, vicesecretario de Economía y Desarrollo Sostenible del Partido Popular, en conversación con Itziar Reyero, directora de Relaciones Institucionales y Comunicación de Forbes España.
Nadal centró su intervención en una de las cuestiones que atraviesan buena parte de las conversaciones del Summit: el crecimiento de España y su capacidad para convertirlo en mayor productividad y renta por habitante.
«España está creciendo extensivamente, porque entra medio millón de personas al año, pero la productividad y renta per cápita están estancadas». A partir de ahí, defendió un mayor impulso a la inversión y abordó cuestiones como la energía, los centros de datos, la fiscalidad, el gasto público, la formación, el mercado laboral y la vivienda.
En su diagnóstico, una de las claves pasa por recuperar los incentivos al trabajo:
«Necesitamos que en España merezca la pena volver a trabajar»
También reclamó una mayor capacidad de inversión en un momento en el que la transformación tecnológica abre oportunidades para la economía española.
Los centros de datos ocuparon parte de la conversación, vinculados a la capacidad de España para desarrollar su ecosistema digital y de inteligencia artificial. Nadal defendió una regulación que permita ordenar su implantación sin cerrar la puerta a nuevas inversiones.
En materia fiscal, planteó la actualización de los parámetros del IRPF y defendió que el crecimiento económico debe permitir que la recaudación avance mientras el gasto lo hace a un ritmo menor. Su planteamiento, explicó, no pasa por grandes recortes, sino por priorizar el destino de los recursos.
La formación y el mercado laboral completaron su diagnóstico, con especial atención a la necesidad de adaptar las capacidades profesionales a los nuevos sectores y tecnologías.
También la vivienda entró en la conversación. Nadal defendió un ritmo de 250.000 viviendas anuales durante una legislatura, hasta alcanzar un millón, y puso el foco en aumentar la oferta para responder al crecimiento de la población y de los hogares.
La primera parte del martes deja así una idea que conecta todas las conversaciones: la competitividad no nace de una sola herramienta. Necesita talento para manejar la tecnología, empresas capaces de transformar sus procesos, inversión para sostener la innovación y una cultura preparada para cambiar sin perder aquello que define a cada organización.
La nueva competitividad, en definitiva, empieza por saber qué merece la pena transformar y qué merece la pena conservar.
Industria, tecnología y talento: las nuevas coordenadas de la competitividad
La segunda mitad de la jornada puso el foco en cómo llevar esa transformación al terreno concreto de las empresas: la escala necesaria para competir, el valor añadido frente a la obsesión por el coste, la inteligencia artificial como acelerador, los espacios de trabajo como herramienta para atraer talento y la formación como condición para que España pueda aprovechar la oportunidad tecnológica.
Tamaño, valor añadido y visión de largo plazo
Demetrio Carceller Arce, presidente de Disa Corporación y presidente ejecutivo de Damm, conversó con Ignacio Quintana, CEO de Forbes España, sobre las condiciones que permiten construir compañías capaces de competir a largo plazo. Su primera respuesta fue tajante: «O tienes tamaño o no te dan cartas en las mesas correctas».
Para Carceller, la escala es una de las tres piezas de la ecuación. Las otras son la productividad y la visión de largo plazo. Pero productividad no significa simplemente producir más, sino hacerlo con mayor valor añadido. De ahí una de sus principales advertencias: «No debemos obsesionarnos con los costes, sino con el valor añadido de nuestros productos». La competencia, defendió, debe buscarse por arriba y no mediante una carrera permanente hacia abajo.
El tercer elemento es mantener un rumbo. Los horizontes estratégicos se han acortado, explicó, pero las compañías necesitan conservar una visión que les permita atravesar los cambios sin perder el norte. Y, por encima de todo, está el talento: «Nosotros como país podemos tener unas deficiencias, pero lo que no tenemos es deficiencia de talento».
La inteligencia artificial aparece en ese escenario como una oportunidad extraordinaria, aunque también como un territorio todavía lleno de incógnitas. Carceller lo resumió con una frase que provocó una sonrisa en el auditorio:
«La IA sabemos que es artificial, pero todavía no sabemos si es inteligencia»
Su posición no pasa por frenar la tecnología, sino por aprender a convivir con ella y utilizarla allí donde aporte valor. La decisión última, sostuvo, debe seguir siendo humana y estar basada en conocimiento, valores y humanismo.
La misma lógica sirve para las compañías. Damm, explicó, ha construido su identidad durante generaciones alrededor de valores como la calidad, la cercanía, la preocupación por las personas y la visión de largo plazo. Adaptarse no significa renunciar a ellos, sino trasladarlos a nuevos consumidores, nuevos canales y nuevas formas de relacionarse con el mercado.
La competencia, además, obliga a mejorar. Carceller recordó una enseñanza de su etapa en Grupo Prisa: cuando una compañía se siente demasiado cómoda con su posición, corre el riesgo de relajarse. De ahí otra máxima que hizo suya durante la conversación: «El halago debilita».
En un contexto de incertidumbre geopolítica y tecnológica, las grandes compañías necesitan, a su juicio, combinar constancia y flexibilidad. Una pequeña empresa puede virar con rapidez; un gran grupo necesita más tiempo para cambiar de rumbo. La clave está en saber qué principios permanecen y qué elementos deben evolucionar.
Carceller trasladó también esa reflexión al entorno económico. Defendió la necesidad de sostener el Estado del bienestar, pero adaptándolo a las nuevas circunstancias y evitando que la presión sobre las empresas termine ahogando su capacidad de inversión y generación de empleo: «Hay que revisar el coste social del empleo, no es normal que me cueste el doble a mí el trabajador y el trabajador se lleve la mitad… no es sostenible».
A su juicio, el debate sobre la productividad debe ir acompañado de una revisión de los costes empresariales y de una reflexión sobre los bajos salarios en España.
Su conclusión fue una llamada a recuperar ambición como país y a reforzar la colaboración entre el ámbito público y el privado. Una idea que, horas después, reaparecería en el cierre institucional de la jornada.
La IA obliga a correr, pero también a decidir hacia dónde
La siguiente mesa llevó la conversación directamente al corazón de la nueva economía. Blanca Llamas, partner de NTT Data Europe & Latam; Jordi Romero, CEO y fundador de Factorial; y Eduardo Prieto, director general de Visa España, participaron en una mesa moderada por Noelia García, subdirectora de Comunicación de Forbes España, sobre IA, productividad y confianza digital.
Llamas puso en perspectiva la velocidad del cambio. Hace apenas unos años, recordó, la inteligencia artificial apenas formaba parte de las agendas corporativas y hoy ya ocupa un lugar central en las estrategias empresariales: «Llevamos un ritmo realmente rápido para el poco tiempo que ha pasado desde la explosión de la IA».
La tecnología permite ahora plantearse objetivos que antes parecían fuera de alcance: «La IA nos permite hacer mucho más ambiciosos nuestros objetivos».
Pero para conseguirlo no basta con multiplicar pilotos. Hay que revisar los procesos de principio a fin, implicar a las personas y evitar que la IA acelere únicamente una parte de la cadena mientras desplaza el problema a otra. Y, en esa transformación, los datos se convierten en una ventaja competitiva decisiva.
«Lo que nos distingue entre competidores son los datos»
Una herramienta que no conozca los objetivos, el contexto y los datos de quien la utiliza ofrecerá soluciones generalistas. La personalización, por tanto, dependerá tanto de la tecnología como de la calidad de la información que una organización sea capaz de poner a su servicio.
Llamas reclamó además que esta revolución alcance a todo el tejido empresarial. Si la IA queda concentrada en las grandes compañías, las pymes corren el riesgo de perder una oportunidad competitiva. La formación aparece así como una responsabilidad empresarial y colectiva, especialmente para evitar que una parte de los trabajadores quede rezagada.
Jordi Romero llevó la reflexión un paso más allá. El CEO de Factorial reconoció que incluso quienes trabajan en tecnología han tenido que revisar sus previsiones sobre lo que podía hacer la IA: «La IA es mucho más inteligente que yo y no se nota. Da miedo».
Hace dos años, explicó, él mismo pensaba que la herramienta serviría fundamentalmente para pedirle resúmenes. Se equivocó. La velocidad actual obliga a las organizaciones a anticiparse incluso a aquello que todavía parece obvio: «La velocidad es tan absurdamente alta que tenemos que ir por delante de lo que ya parece obvio».
Romero defendió una respuesta basada en formación, comunicación, experimentación y seguridad. La transformación tecnológica no puede detenerse, pero sí debe acompañarse para reducir los miedos y permitir que las personas desarrollen nuevas capacidades.
La adaptación, apuntó, será cada vez más importante que muchas de las habilidades que hasta ahora parecían definitivas. La experiencia seguirá contando, pero también la capacidad de aprender y asumir que algunas competencias pueden perder valor con rapidez.
Desde Visa, Eduardo Prieto trasladó la conversación al terreno de los pagos y el comercio. La IA, explicó, lleva décadas utilizándose para analizar patrones de consumo, riesgo y fraude, pero la aceleración actual abre una nueva frontera: los agentes capaces de ejecutar operaciones en nombre de los usuarios.
Para llegar hasta ahí hay una condición esencial: «Hay que buscar un equilibrio entre seguridad, rapidez y personalización».
Prieto situó el siguiente salto del comercio en la posibilidad de que un agente compre por nosotros siguiendo unas reglas previamente establecidas.
«El futuro del comercio es que un agente pueda hacer compras por ti»
La tecnología ya está en fase de pruebas en España, pero la barrera no es únicamente tecnológica. También es psicológica: el usuario debe confiar en que mantiene el control de aquello que delega.
España parte de una posición avanzada en pagos móviles, según los datos aportados por Prieto: más del 40% del volumen de pagos en comercios se realiza mediante el móvil. El reto ahora es trasladar esa confianza a un entorno en el que la persona ya no tenga que iniciar cada operación.
La mesa terminó ampliando la mirada desde la eficiencia hacia el valor añadido. La IA puede reducir costes, pero también abrir nuevos negocios, mejorar procesos y permitir que las personas dediquen más tiempo a aquello en lo que realmente aportan valor.
Oficinas para una nueva forma de trabajar
La competitividad también se construye en los espacios donde trabajan las personas. José María Rodríguez-Ponga, presidente ejecutivo y consejero delegado de Árima Real Estate, conversó con Daniel Entrialgo, subdirector de Forbes España, sobre inversión inmobiliaria, oficinas y talento.
Árima ha decidido concentrar su estrategia en oficinas de grado A, con altos estándares de sostenibilidad, servicios, conectividad y diseño. La razón, explicó Rodríguez-Ponga, es que se trata de un activo capaz de resistir incluso transformaciones profundas como la que provocó la pandemia.
«Invertimos en oficinas de alta calidad porque es un activo resiliente, incluso en la pandemia»
La demanda en España contrasta, a su juicio, con una oferta extremadamente limitada. Dentro de la M-30, señaló, la disponibilidad de oficinas de estas características es inferior al 1%.
El resultado se refleja también en las cuentas de la compañía: Árima ha triplicado su beneficio neto durante los seis primeros meses del año y ha abonado su primer dividendo, de 20,5 millones de euros, un hito que Rodríguez-Ponga vinculó al objetivo de retribuir a los accionistas.
El mercado de oficinas está cambiando también geográficamente. Las empresas siguen valorando las ubicaciones céntricas, pero cuando no encuentran allí el producto que buscan pueden desplazarse hacia otros submercados si existen buena conectividad y edificios de alta calidad.
El ejemplo que puso fue especialmente gráfico: el ICEX ha trasladado su sede de Castellana a Manoteras para instalarse en un edificio de nueva generación. La demanda procede además de compañías internacionales que buscan en Madrid estándares similares a los que encuentran en otros grandes mercados: «En España hay gran demanda de oficinas de alta calidad y la oferta es extremadamente limitada».
La calidad del espacio se convierte así en una herramienta para atraer y retener talento y, por extensión, en un elemento más de la competitividad empresarial.
Rodríguez-Ponga espera que esta tendencia continúe en 2027 porque, en su opinión, el desequilibrio entre oferta y demanda tiene un carácter estructural. Y explicó también por qué Árima ha optado por las oficinas frente al residencial: la compañía percibe mayor seguridad jurídica y menor regulación en este segmento.
La oportunidad de la IA pasa por la velocidad
El último diálogo empresarial del martes puso el foco en España. Lino Cattaruzzi, presidente de Google Iberia, conversó con Bárbara Manrique de Lara, directora editorial de Forbes Summit, sobre tecnología, inteligencia artificial, talento y capacidad de escala.
Cattaruzzi abrió con una declaración de optimismo sobre el momento tecnológico: «Siempre pienso que es el momento más fascinante en cuanto al impacto de la tecnología».
La oportunidad, sostuvo, es enorme. El principal límite no está tanto en la tecnología disponible como en la velocidad con la que las personas y las organizaciones son capaces de incorporarla.
Europa parte, sin embargo, con una brecha de formación: según los datos aportados por Cattaruzzi, solo el 15% de los adultos europeos ha recibido formación en inteligencia artificial.
En España también existe una diferencia considerable entre empresas grandes y pequeñas. El 58% de las grandes compañías ya adopta IA frente a solo el 21% de las pymes, una brecha que puede convertirse en una desventaja competitiva si la adopción no se extiende al conjunto del tejido productivo.
Los números que manejó Cattaruzzi ilustran también el potencial de esa transformación. Una adopción más generalizada de IA en la Administración Pública podría generar, según sus estimaciones, un 9% de mejora de productividad y unos 7.000 millones de euros de impacto económico. En educación, la utilización de estas herramientas en tareas administrativas podría liberar más de ocho horas semanales a los docentes, tiempo que podría dedicarse a los alumnos.
En el conjunto de la economía española, Google calcula una oportunidad de entre 100.000 y 120.000 millones de euros asociada a una adopción acelerada de la inteligencia artificial.
Pero la tecnología necesita personas capaces de utilizarla. Cattaruzzi señaló que el 22% de las búsquedas de empleo junior en España ya exige competencias en IA, mientras que, a escala europea, el 74% de las compañías afirma no encontrar las capacidades que necesita.
En un país con un problema especialmente relevante de desempleo juvenil, defendió, la formación tecnológica se convierte también en una cuestión de igualdad y empleabilidad.
La transformación, añadió, no requiere que toda la fuerza laboral cambie al mismo tiempo ni con la misma profundidad. Según los estudios que citó, solo alrededor del 7% necesitaría una transformación de largo plazo. Para el resto, el reto pasa por adquirir nuevas competencias y aprender a trabajar con las herramientas disponibles.
La velocidad vuelve a aparecer como palabra clave. Cattaruzzi reclamó decisiones más rápidas y una cultura de experimentación en la que probar, medir y aprender de los errores forme parte del proceso tanto en las empresas como en las administraciones.
La conclusión fue una defensa de la oportunidad que tiene España si es capaz de convertir talento, formación y tecnología en productividad.
«Es una oportunidad sin precedentes»
Competir para vivir mejor
La jornada terminó con Antón Costas, presidente del Consejo Económico y Social de España (CES), que llevó el concepto de competitividad desde la empresa hasta el conjunto de la sociedad.
Su punto de partida fue una definición distinta de la habitual: «La competitividad es la capacidad que debe tener un país para mejorar a lo largo del tiempo las condiciones de vida de los ciudadanos».
Costas distinguió así entre una vieja competitividad basada fundamentalmente en la reducción de costes salariales y una nueva concepción centrada en el conocimiento, las capacidades y la productividad. Para ello recurrió a una cita de Mario Draghi sobre la necesidad de incorporar competencias a la mano de obra en lugar de competir mediante la reducción de salarios.
Su reflexión introdujo además una dimensión social y política: si la mejora de la competitividad no se traduce en oportunidades y mejores condiciones de vida, aumenta el riesgo de fractura social. Las referencias que hizo a distintos procesos electorales internacionales fueron utilizadas para defender esa relación, que presentó como una advertencia sobre las consecuencias de la pérdida de prosperidad y de buenos empleos.
La respuesta, a su juicio, pasa por reconstruir un nuevo contrato social en el que empresas, instituciones y sociedad compartan responsabilidades. Y ahí recuperó una palabra que había sobrevolado buena parte de la jornada: alianzas.
Costas distinguió entre riesgo e incertidumbre. El riesgo puede calcularse y gestionarse; la incertidumbre aparece cuando ni siquiera sabemos qué riesgos tenemos delante.
Si el riesgo permite continuar, sostuvo, la incertidumbre puede paralizar. Por eso, precisamente en momentos de incertidumbre, la respuesta debe ser avanzar acompañados.
«Si quieres ir rápido, ve solo, pero si quieres ir lejos, ve acompañado»
La geopolítica, añadió, está devolviendo además al debate económico cuestiones como la autonomía estratégica, la política industrial y la necesidad de producir determinados bienes y servicios cerca. Una nueva mirada que obliga a dejar de considerar a las personas únicamente como consumidores para reconocer también su dimensión como trabajadores y productores.
Con esa reflexión, Costas cerró una jornada que había recorrido desde las fábricas y las marcas hasta la inteligencia artificial, los pagos digitales, las oficinas y la formación. Distintas industrias, distintas tecnologías y distintos modelos de negocio, pero una misma pregunta de fondo: cómo convertir el cambio en capacidad real para crecer.
Y la respuesta que dejó el martes no apunta a una única herramienta. Habla de talento, productividad, inversión, formación, tecnología, confianza y alianzas. De avanzar deprisa, sí, pero sin perder de vista hacia dónde.
