“Hay un problema muy gordo en este momento en España: los salarios son muy bajos”, ha señalado Demetrio Carceller Arce presidente de Disa Corporación y presidente ejecutivo de Damm, durante su conversación con Ignacio Quintana, CEO de Forbes España, en el Forbes Economic Summit. Para el empresario, esta realidad forma parte de un reto más amplio para la economía española: aumentar la productividad y el valor añadido de aquello que producen sus empresas para poder competir, generar mejores oportunidades y atraer talento en un entorno cada vez más exigente.
La primera pregunta de Quintana ha ido directamente al núcleo del debate: qué significa hoy competir mejor en los sectores en los que opera Carceller, desde la alimentación y las bebidas hasta la energía y la distribución.
Para el empresario, hay tres factores fundamentales. El primero es la escala. “O tienes un tamaño mínimo o, en términos coloquiales, no te dan cartas en las mesas correctas”, ha explicado. El segundo es la productividad, pero entendida no simplemente como producir más, sino como hacerlo generando mayor valor añadido.
“En España somos cada vez mejores en producir, pero se nos olvida siempre la parte del valor añadido”
ha señalado. Su planteamiento pasa por aumentar el valor de los productos y servicios que genera la economía española, en lugar de centrar la competitividad exclusivamente en reducir costes.
El tercer elemento es la visión a largo plazo. Carceller ha advertido de que los horizontes estratégicos de las empresas se han ido acortando: lo que antes se consideraba largo plazo podía abarcar cinco o diez años, mientras que ahora muchos planes estratégicos no superan los cuatro.
Y hay un cuarto factor que, según ha insistido durante la conversación, resulta transversal a todos los anteriores: el talento.
“No debemos obsesionarnos con los costes”
La conversación ha abordado también cómo deben prepararse las empresas ante un escenario marcado por la incertidumbre geopolítica, la digitalización y la llegada de la inteligencia artificial.
Carceller ha defendido que la respuesta no puede consistir únicamente en intentar reducir costes.
“No debemos obsesionarnos con los costes, siendo muy importantes, porque debemos obsesionarnos con el valor añadido de nuestros productos”
ha afirmado.
En su opinión, España tiene que competir desde arriba, utilizando herramientas como la digitalización y la inteligencia artificial para aumentar la productividad y el valor generado por las compañías.
La geopolítica, sin embargo, introduce un elemento diferente. Ante una incertidumbre externa que una empresa no puede controlar, ha señalado que la flexibilidad se convierte en una de las principales capacidades de gestión.
“No puedes mover un portaaviones haciendo zigzag”, ha explicado para ilustrar la dificultad que tienen las grandes compañías para adaptarse con la misma velocidad que una empresa pequeña. Por eso, a su juicio, las grandes organizaciones deben conservar capacidad de maniobra sin renunciar a los valores y productos que constituyen su núcleo.
Damm, 150 años de historia y la necesidad de adaptarse
La conversación ha entrado también en uno de los conceptos que Carceller considera fundamentales para las compañías con una larga trayectoria: el arraigo.
Damm celebra precisamente en 2026 su 150 aniversario, después de que August Kuentzmann Damm y Joseph Damm comenzaran a elaborar cerveza en Barcelona en 1876.
Carceller ha defendido que esa historia no debe convertirse en una excusa para quedarse inmóvil. Para una empresa con décadas de trayectoria, la clave consiste en conservar unos valores reconocibles y, al mismo tiempo, adaptar la forma de llegar al consumidor.
En el caso de Damm, ha situado el Mediterráneo como uno de esos elementos de identidad. Una forma de entender la vida asociada, según ha explicado, a valores como la preocupación por las personas, el cuidado del medio ambiente y el arraigo.
Pero mantener esa identidad no significa utilizar siempre los mismos canales ni hablar de la misma manera a todos los consumidores.
“No es lo mismo dirigirte como yo a un tío de 20 años”, ha explicado. Las nuevas generaciones consumen información a través de canales diferentes y las marcas deben adaptarse a ellos sin perder la autenticidad de sus mensajes.
La fórmula, según Carceller, pasa por evolucionar sin romper con aquello que diferencia a una compañía.
La inteligencia artificial: una herramienta, no una amenaza
Quintana también ha planteado a Carceller si la inteligencia artificial supone una amenaza para el talento.
Su respuesta ha sido matizada: no considera que la IA sea necesariamente una amenaza, sino una tecnología con la que las empresas y los trabajadores tendrán que aprender a convivir y que puede generar importantes oportunidades.
“Tenemos unas posibilidades magníficas de utilizar la inteligencia artificial a nuestro favor”, ha señalado.
El reto, en su opinión, estará en determinar dónde puede generar verdadero valor y en combinar sus capacidades con el conocimiento y el criterio de las personas. La tecnología puede transformar determinados procesos, pero el talento seguirá siendo el elemento diferencial.
De ahí que Carceller haya insistido en la necesidad de incorporar a las organizaciones personas con pensamientos diferentes, capaces de introducir nuevas ideas y cuestionar planteamientos establecidos.
El problema del talento industrial
Precisamente el talento se ha convertido en uno de los puntos sobre los que el empresario ha mostrado mayor preocupación. Carceller se ha definido como empresario e industrial y ha lamentado la pérdida de capacidad de atracción de jóvenes hacia la industria. A su juicio, existe una concentración del talento joven en ámbitos como las finanzas, la inversión o las startups, mientras que resulta más difícil atraer a esos perfiles hacia las fábricas y las empresas industriales.
“La clave de la resiliencia de un país, la resiliencia de una economía, está en la industria”, ha defendido.
Para revertir esta situación, considera necesario que las empresas incorporen perfiles diferentes y sean capaces de combinar experiencia y conocimiento sectorial con nuevas formas de pensar.
El reto no es menor para compañías que necesitan tomar decisiones en horizontes largos y afrontar transformaciones tecnológicas mientras mantienen estructuras empresariales de gran tamaño.
“Nací optimista”
Ante la pregunta de Ignacio Quintana sobre si es optimista respecto al posicionamiento de España pese a las incertidumbres actuales, Carceller ha respondido con una frase que resume buena parte de su visión: “Yo nací optimista”.
Su optimismo, sin embargo, convive con algunas preocupaciones. Entre ellas, el empresario ha mencionado el talento y la preparación de las nuevas generaciones y ha cuestionado si se han tomado las medidas adecuadas para adaptar los planes de estudio a las necesidades de la economía.
“Tenemos que ser muy optimistas”, ha señalado, aunque también ha reclamado ambición de país.
En ese punto, la conversación ha entrado en el debate sobre el modelo económico y el Estado del bienestar. Carceller ha defendido que renunciar al Estado del bienestar sería “un auténtico disparate” y uno de los grandes logros de Europa, pero ha advertido de lo que considera una distancia creciente entre el mundo empresarial y el social.
Su planteamiento pasa por encontrar un equilibrio entre mantener los avances sociales y asegurar las condiciones que permitan a las empresas seguir invirtiendo, creando empleo y compitiendo.
Competir desde el valor
A lo largo de la conversación, Carceller ha regresado varias veces a una misma idea: España no debería construir su competitividad únicamente sobre el coste.
La escala permite competir en mercados globales; la productividad, producir con más valor añadido; la visión a largo plazo, sostener proyectos empresariales; y el talento, adaptarse a un entorno tecnológico cada vez más complejo.
Para las compañías, el desafío será combinar esos cuatro elementos sin perder la identidad que les ha permitido construir marcas y negocios durante generaciones.
Y para la economía española, el reto que plantea Carceller pasa por algo más amplio: conseguir que la industria vuelva a resultar atractiva para el talento, elevar el valor añadido de lo que produce y mantener la capacidad de invertir a largo plazo.
Una receta que, en su visión, debe permitir a empresas como Damm y Disa afrontar una transformación tecnológica y geopolítica acelerada sin perder aquello que constituye su principal activo: la capacidad de construir negocios que perduren.
