«La siguiente ola es China y no hay ni cerrarse ni dejarse conquistar, sino subirse a la ola». Jordi García Brustenga, secretario de Estado de Industria, dejó así resumido, en una frase, uno de los grandes dilemas que atraviesan hoy la economía española: cómo relacionarse con un mundo que cambia deprisa sin renunciar a la capacidad de decidir, producir y competir. No hubo una respuesta sencilla. Tampoco una mañana de certezas. Hubo, sobre todo, una conversación. Y quizá esa sea la palabra que mejor explica el arranque del Forbes Economic Summit 2026.
Bajo el lema «España, a la altura de su futuro», el encuentro reúne durante cuatro jornadas en Forbes House a empresarios, responsables públicos, expertos y líderes de distintos sectores para abordar los grandes cambios que están redefiniendo la economía. En esta edición, el Summit cuenta con el apoyo de Accenture, Árima, ARK Architects, AstraZeneca, Bristol Myers Squibb, CEPA 21, Chiesi, DXC, Endesa, ENGIE, Factorial, KPMG, Línea Directa Aseguradora, MasOrange, Michelin, Naturgy, NTT Data, Pascual, Philip Morris España, Seidor, T-Systems y Verisure.
La primera jornada, dedicada a España en el nuevo orden global, arrancó poniendo sobre la mesa una cuestión que terminaría atravesando prácticamente todas las conversaciones: qué necesita el país para seguir avanzando cuando las reglas del juego cambian a una velocidad que obliga a replantearse industria, tecnología, energía, defensa, logística y hasta la manera de relacionarnos.
La bienvenida de Marta Jaumandreu situó precisamente ese punto de partida: competir en el nuevo mundo exige capacidades, pero también confianza; anticiparse a los riesgos, reforzar la posición de España y construir alianzas capaces de convertir esas capacidades en progreso real. La conversación, sin embargo, comenzó incluso antes de hablar de industria o geopolítica. Andrés Rodríguez, presidente de SpainMedia y director y editor de Forbes España, reivindicó la conversación como una forma de construir sociedad. Una conversación que exige escuchar, incluso cuando quien está enfrente piensa distinto.
No era una declaración menor en una mañana marcada por la incertidumbre. Rodríguez recordó que SpainMedia se acerca a sus 20 años y que durante todo ese tiempo la empresa ha hecho, en buena medida, eso: conversar sobre qué merece ser contado, qué preocupa a la sociedad y qué preguntas importan. «Nosotros no polarizamos, nosotros creemos firmemente que alguien que no piensa como nosotros puede tener razón», defendió. En un momento de creciente tensión, reivindicó el acercamiento frente al repliegue y una forma de hacer periodismo que no busque una audiencia fácil ni emita ruido: «Nosotros emitimos señales, no emitimos ruido».
La reflexión adquirió una dimensión económica cuando puso frente a frente el crecimiento y las fracturas que ese crecimiento no resuelve por sí solo. España puede crecer, señaló, pero un 2,6% de crecimiento no basta para explicar la sensación de muchos jóvenes de que el esfuerzo ya no garantiza subir en el ascensor social ni para disipar la desafección hacia la política. De ahí su defensa de una conversación capaz de mirar más allá del titular inmediato: «De todas estas cosas tenemos que hablar porque estamos creando esta conversación y esta sociedad para los próximos, para nuestros hijos, para nuestros nietos».
El secretario de Estado de Industria, Jordi García Brustenga, recogió el guante y convirtió la conversación en materia prima de la competitividad. Habló de «capital conversacional», como una forma de capital que, al igual que el humano, el financiero o el simbólico, se acumula con el tiempo. Y añadió una segunda palabra: moderación. No como tibieza, sino como capacidad para abandonar la trinchera, escuchar al otro y encontrar aquello que puede permitir construir una mayoría.
Desde ahí llegó a una cuestión mucho más material: cómo construir una política industrial capaz de afrontar un escenario internacional en el que Europa ya no puede dar por sentadas sus cadenas de suministro ni su superioridad tecnológica. García Brustenga defendió una combinación de apertura y protección, de inversión pública y privada y de una política industrial que acompañe las transformaciones verde, digital y estratégica.
Y entonces apareció China.
«La siguiente ola es China», afirmó. Pero la frase no iba acompañada de una defensa del cierre. Al contrario: «Ni cerrarse ni dejarse conquistar, sino sentarse a conversar con ellos. Y subirse a la siguiente ola, la China». La apuesta, explicó, pasa por atraer esa capacidad industrial y tecnológica a España. «Yo lo que quiero es que, aunque sea chino, esté aquí», resumió.
El planteamiento se apoya, según explicó, en un trabajo desarrollado junto a ESADE sobre las inversiones chinas, en conversaciones con la Embajada de China y en el diálogo con Europa. La cuestión, dijo, es evitar que la tecnología china termine comiéndose el mercado europeo sin que España haya construido antes una capacidad propia para competir. En paralelo, defendió una ley de aceleración industrial «proactiva, dinámica y gradual», así como un marco normativo para la estrategia de industria y autonomía estratégica. También avanzó que España planteará en Europa un tratamiento gradual que tenga en cuenta el componente concreto de cada producto, en lugar de reducir la política industrial a una frontera rígida entre dentro y fuera.
El argumento tenía una traducción empresarial inmediata. «Lo maduro es complejo, por tanto tenemos que gestionarlo lo más simplificadamente posible, pero las soluciones fáciles no acostumbran a funcionar», señaló García Brustenga. Y ahí apareció otra de las constantes de la mañana: la competitividad no se construye con una decisión aislada, sino con inversión, continuidad y capacidad para adaptarse.
De la geopolítica al almacén
La conversación aterrizó poco después en un lugar mucho menos abstracto: los almacenes, los puertos, los camiones y las rutas por las que circulan las mercancías que sostienen una economía abierta.
Íñigo Meirás, consejero delegado de Logista, explicó que la logística ya no puede entenderse como una actividad que sucede al final de la cadena. Está desde el principio: desde las materias primas hasta el momento en que un producto español llega a otro mercado. Durante la pandemia, recordó, Logista llegó a gestionar más de la mitad de las vacunas contra la covid en España, en una operación en la que la cadena de frío y la velocidad de distribución fueron determinantes.
La siguiente revolución, dijo, es tecnológica. La automatización y la robotización ya forman parte de una logística española mucho más avanzada de lo que suele percibirse. «Sorprendería el nivel de robotización que tenemos en los almacenes», sostuvo. En el hub de Logista Pharma en Leganés, explicó, la robotización supera el 85%.
Pero Meirás puso una línea entre el espectáculo tecnológico y aquello que realmente puede cambiar la competitividad. La inteligencia artificial sí puede transformar la logística porque permite anticiparse: pasar de reaccionar a los problemas a preverlos. La IA ayuda a ser más predictivos, en un sector en el que saber antes dónde estará una mercancía, qué ocurrirá con una ruta o qué demanda habrá puede valer tanto como transportar más rápido.
Ese salto tecnológico, sin embargo, necesita infraestructura. Meirás advirtió del descenso del nivel de inversión en los puertos españoles y de la pérdida de peso que puede acarrear, y fue tajante en la relación entre inversión y competitividad: «Si no inviertes, pierdes competitividad». España necesita seguir invirtiendo en tecnología, pero también en sus conexiones físicas.
El ferrocarril es uno de los puntos débiles. Europa debería incrementar el tráfico de mercancías por tren, defendió, pero la infraestructura sigue siendo ineficiente. Y mientras los coches avanzan hacia la electrificación, el vehículo pesado todavía no ha resuelto esa transición con la misma facilidad. «Los motores eléctricos han llegado a los coches pero no al vehículo pesado», resumió.
La otra gran tensión está en las personas. Europa afronta un problema de conductores, en un trabajo que Meirás describió como especialmente duro. La logística, recordó, no solo se enfrenta a la inteligencia artificial y a la automatización: también necesita trabajadores capaces de sostener físicamente una cadena que, por muy digital que sea, sigue necesitando carreteras, puertos, trenes y personas.
Y entonces llegó la primera gran mesa del día. Tradición, tecnología y confianza se sentaron juntas.
Empresas que generan confianza: identidad, innovación y crecimiento
La primera gran mesa del día puso nombre a una de las palabras que más se había repetido durante la mañana: confianza. Pero también dejó claro que confiar no significa quedarse quieto. Ana Bueno, directora de Comunicación de Cepa 21; Alfonso García Muriel, CEO de DXC Technology, y Juan Páramo, director de Comunicación de Philip Morris España, abordaron desde tres industrias muy distintas una misma pregunta: cómo innovar sin perder la identidad y cómo transformar una compañía sin dejar atrás a las personas.
Ana Bueno llevó la conversación al vino y a la necesidad de ligar tradición e innovación. «La innovación de hoy será la tradición del mañana», recordó citando una frase habitual de José Moro. El consumidor cambia y el sector también debe hacerlo: «No hay que quedarse en el estilo de vino que podríamos haber elaborado hasta ahora». La tecnología ayuda, pero no puede convertirse en el fin. «La tecnología siempre ayuda a la tradición», defendió, para terminar con una idea sencilla: que el vino pueda «hablar por sí solo».
La clave está, además, en escuchar. El consumidor pide vinos «más inmediatos, más fáciles de beber, más sencillos, más entendibles» y una comunicación que le hable «de tú a tú». Y busca algo más que el producto: una experiencia. «No solo es beberlo, sino también vivirlo», explicó Bueno.
Esa conversación sobre identidad desembocó en una reivindicación de la marca España. En un mercado lleno de productos excelentes, la diferencia, según defendió, está en contar la propia historia, el territorio y las raíces. «Realmente, donde está el éxito es en diferenciarse», sostuvo.
Alfonso García Muriel trasladó el debate a la tecnología, pero con una premisa que desmonta cualquier tentación de convertirla en protagonista absoluta: «Somos una compañía de personas». DXC está cerca de alcanzar las 10.000 personas en España y, para su CEO, la tecnología solo adquiere valor cuando se aplica correctamente. «La tecnología tiene valor si la aplicas adecuadamente», afirmó.
La confianza, añadió, es un comportamiento humano y una condición previa para que cualquier transformación tecnológica funcione. Por eso reclamó trabajar la cultura, la formación y la adopción con la misma intensidad que la propia tecnología. Y advirtió frente a la idea de que la inteligencia artificial solo sirve para ganar eficiencia: «Si te focalizas exclusivamente en eficiencia, mi visión es que es cortoplacista».
La tecnología también puede mejorar diagnósticos, aumentar la seguridad o simplificar los servicios públicos, pero debe ser accesible para todos. «No podemos olvidar que hay que trabajar la accesibilidad», señaló. El objetivo, en definitiva, es que la sociedad sea «muy tecnológica, muy digital, pero cada vez más humana».
Juan Páramo puso sobre la mesa la transformación de Philip Morris y sus 14.000 millones de euros de inversión mundial en ciencia, productos y procesos. Las alternativas representan ya, según explicó, el 43% de sus ingresos mundiales, frente al 0% de hace una década, y están presentes en 109 países.
Su tesis volvió a colocar al consumidor en el centro. La compañía, explicó, apuesta por la transparencia y la evidencia científica y es consciente de que la confianza no se puede exigir: «No pedimos que nos crean». Su siguiente frase fue todavía más directa: «No nos tienen que creer a nosotros, tienen que creer a la ciencia».
Los tres terminaron encontrándose en un mismo terreno: personas, talento y capacidad de adaptación. García Muriel lo resumió en una frase que bien podría haber servido de conclusión de la mesa y de recordatorio para toda la mañana:
«Necesitamos talento, una regulación inteligente y creérnoslo».
La frase, pronunciada en la primera mesa de la mañana, podía haber servido como una suerte de brújula para todo lo que vino después. Porque si algo dejó claro el segundo tramo de la primera jornada del Forbes Economic Summit 2026 fue que la confianza no se construye únicamente con tecnología, inversión o capacidad de respuesta: también exige personas, criterio y una forma distinta de entender los servicios que sostienen la economía.
Salud, confianza y seguridad económica
Juan Abarca, presidente de HM Hospitales, abrió esta segunda parte de la jornada con una reivindicación que lleva tiempo intentando colocar en el centro del debate económico: “El sector sanitario es absolutamente imprescindible desde el punto de vista de la seguridad y la productividad”.
Abarca defendió que la salud debe entenderse como una infraestructura estratégica, no solo por su impacto sobre el bienestar, sino también por sus consecuencias sobre la actividad económica. En ese terreno situó uno de los problemas que, a su juicio, más está lastrando al país: el absentismo. “El absentismo es un lastre para la economía, hay que aprovechar el acuerdo con el sector privado”, sostuvo, al reclamar una mayor colaboración entre la sanidad pública y la privada.
Su diagnóstico fue especialmente crítico con la relación entre ambos sistemas. “En España hay una tendencia a hacer una defensa de la sanidad pública un poco insana y enfermiza”, afirmó, al considerar que la confrontación con el sector privado impide aprovechar capacidades que podrían contribuir a mejorar la atención y reducir algunas de las tensiones del sistema.
Abarca puso también el foco en la capacidad del sector sanitario privado español y en la oportunidad de convertirla en un activo internacional. “Tenemos el mejor sistema sanitario privado de Europa de largo”, aseguró, y planteó que España podría proyectarse también como potencia sanitaria, además de turística: “Igual que España se vende como potencia turística se podría vender como potencia sanitaria”.
La conversación derivó hacia la financiación de la innovación y el acceso a nuevos tratamientos. En ese punto, Abarca defendió abrir el debate sobre el copago como una de las posibles vías para afrontar el coste creciente de determinadas innovaciones sanitarias: “Hay que cambiar el chip con un sistema de copago”. Una propuesta que presentó en el contexto de terapias cada vez más sofisticadas y costosas y de la necesidad, según explicó, de que el sistema pueda incorporar innovación sin perder capacidad de respuesta.
Protección, confianza e innovación para crecer
Patricia Ayuela, consejera delegada de Línea Directa Aseguradora, llevó después esa conversación al terreno de la protección. “Los seguros estamos ahí cuando pasan cosas indeseadas”, resumió. La función esencial permanece, pero alrededor de ella han cambiado los riesgos, los hábitos y las expectativas de los clientes: desde los fenómenos atmosféricos y los ciberriesgos hasta los coches eléctricos, las placas solares o el peso creciente de las mascotas en los hogares.
También ha cambiado la manera de relacionarse con las compañías. El cliente quiere inmediatez, transparencia y eficacia, pero Ayuela reivindicó que la tecnología no puede convertirse en una barrera. “La tecnología no es un fin en sí mismo, es un medio”, defendió. Línea Directa combina sus servicios digitales con asesoramiento personal para evitar que el usuario quede atrapado en un laberinto de respuestas automatizadas. La compañía asegura que el 92% de sus clientes utiliza sus servicios digitales.
La otra cara aparece cuando el problema no admite un clic. Durante los incendios del verano, explicó Ayuela, Línea Directa mantuvo durante un mes un comité de crisis para localizar las zonas afectadas y contactar con sus clientes. “En los incendios de este verano estuvimos un mes con un comité de crisis y hemos llamado a cada uno de nuestros clientes”, relató. Porque, ante las grandes crisis, añadió, es difícil anticiparlo todo, pero permanece una constante: “Hay una enorme vocación de servicio”.
Esa confianza, sostuvo, se gana con transparencia –que el cliente sepa qué compra, qué cubre y qué puede esperar– y con eficacia: que alguien se ocupe del problema y lo resuelva de principio a fin. Una filosofía que resumió con una frase que acompaña a Línea Directa desde sus primeros años: “Los clientes llegan por precio, pero se quedan por el servicio”.
Ciudades e inversión: la infraestructura de la nueva economía
Ismael Clemente, consejero delegado de Merlin Properties, desplazó después el foco hacia un sector que, según explicó, no debe entenderse como un fin en sí mismo, sino como una infraestructura al servicio del resto de la economía. Oficinas, centros comerciales, logística, hoteles, vivienda y, cada vez con mayor protagonismo, centros de datos responden a las necesidades de los sectores productivos.
El salto más evidente está en la economía digital. “Los países que no computan, no compiten”, afirmó Clemente al defender la necesidad de desarrollar centros de datos como soporte físico de la digitalización y de la inteligencia artificial. Para el ejecutivo, esta infraestructura no es un complemento de la nueva economía, sino parte de ella: “Esto en realidad es la industria del siglo XXI”.
Su reflexión llevó también a la vivienda, donde situó el problema fundamental en la falta de oferta y reclamó una mayor movilización de suelo público y una reducción de los tiempos administrativos. Y extendió esa crítica a la productividad: cada hora que una empresa pierde en trámites innecesarios, argumentó, es también una hora que deja de producir.
Clemente planteó así una idea que atravesó buena parte de la jornada: la competitividad no depende únicamente de aquello que fabrica una economía, sino también de las infraestructuras, los servicios y las reglas que permiten que todo lo demás funcione.
Decidir mejor cuando el riesgo cambia
La última intervención, a cargo de Judith Arnal, principal researcher del Real Instituto Elcano y consejera del Banco de España, puso orden en una conversación que durante horas había girado alrededor de China, la industria, la energía, la defensa, la tecnología y las cadenas de suministro.
Su punto de partida fue una advertencia sencilla: “En la era de la geopolítica no todo es geopolítica”. Y, sobre todo, que “hay algo peor incluso que no cubrirse frente a una eventualidad, y es cubrirse mal”.
Arnal distinguió entre riesgos geopolíticos, geoeconómicos, transformaciones estructurales y shocks exógenos. No todos tienen el mismo origen ni producen las mismas consecuencias y, por tanto, tampoco requieren las mismas respuestas empresariales. Un conflicto puede tener una enorme dimensión geopolítica y un impacto económico limitado; unos aranceles pueden alterar las cadenas comerciales sin que exista un conflicto militar; y fenómenos como el ascenso industrial de China pueden responder tanto a decisiones de política económica como a transformaciones profundas de su modelo productivo.
Su análisis del China Shock 2.0 añadió otra capa a la conversación abierta horas antes por el secretario de Estado de Industria. No todo, explicó, puede atribuirse a subsidios o al tipo de cambio: también pesan la escala del mercado chino, la competencia entre empresas y regiones, la política industrial y la evolución de sus capacidades tecnológicas.
La misma lógica aplicó a las grandes tecnológicas. Frente a la tendencia a interpretar su poder exclusivamente desde la geopolítica, Arnal sostuvo que su existencia responde también a una cuestión de organización industrial: efectos de red, economías de escala y de alcance, datos y capacidad de financiación. “Aunque se mira a las Big Tech desde el prisma geopolítico, su existencia es teoría de la organización industrial pura”, señaló.
Su conclusión devolvió la conversación al terreno donde había comenzado la jornada: decidir. Diversificar proveedores cuando existe riesgo de coerción, asegurar precios ante determinados shocks, mantener inventarios cuando una ruptura de suministro pueda paralizar la producción o disponer de liquidez suficiente para resistir un cierre inesperado. Porque, en un mundo más complejo, quizá el desafío no consista en adivinar qué va a ocurrir, sino en entender qué riesgo tenemos delante y prepararnos para el que realmente importa.
