Hay varias personas determinantes en la vida de Amparo Moraleda (Madrid, 61 años) y una de ellas es su abuela materna. “Era una mujer de la posguerra que sacó adelante a su familia después de quedarse viuda. Influyó muchísimo en mi vida. Me inculcó que la independencia de la mujer pasaba fundamentalmente por su independencia económica. Vivió con nosotros hasta que falleció, con 95 años”, recuerda por teléfono desde Ginebra, donde disfruta de unos días visitando a su hija. El próximo enero, la propia Amparo se convertirá por primera vez en abuela: “Hay gente que no tendrá la suerte de tener esa experiencia, así que estoy muy agradecida a la vida”, asegura esta mujer que lleva a gala la unidad de su familia: “Somos una piña”.
Quienes la conocen le atribuyen la tenacidad de un atleta y la determinación de un rompehielos. Es pragmática, analítica y por supuesto, inteligente. Y dispone de una agudeza extrema para analizar con rapidez las situaciones. Ella, tirando de humildad, asegura que su forma de trabajar se articula en base a su escala de valores: “Mucha autoexigencia, esfuerzo, estudio e integridad en la toma de decisiones”. Nada que no hubiese visto en casa la segunda de cinco hermanos de un matrimonio de la posguerra: “Mis padres se casaron en los años 60 y mi madre me tuvo a los 23 años. A los 35 ya había criado a cinco hijos y estaba de vuelta en su trabajo de enfermera”.
Su padre fue otro personaje nuclear en la vida de Amparo. “Era el menor de diez hermanos y el único que tuvo estudios universitarios. Venía del mundo rural y le dieron la oportunidad de estudiar porque tenía un defecto físico y no podía trabajar en el campo. Aprendió a leer con 14 años, estudió Veterinaria y trabajó en la multinacional Roche. Hizo una carrera brillante porque era un hombre brillante”.
Paulino aprendió inglés trabajando de camarero en Inglaterra y enseguida fue consciente de la importancia de los idiomas. Sin dudarlo, matriculó a sus hijos en el Liceo Francés, convencido de la mejor herencia que les dejaría, su formación: “Se privaron de muchas cosas para darnos la mejor educación. Yo intentaba sacar las mejores notas porque entendía que era mi mandato”.
Su mandato ha convertido a Moraleda en una de las grandes ejecutivas españolas de su época. Una ingeniera que ha ocupado puestos de máxima responsabilidad en consejos de compañías estratégicas como Vodafone o Caixabank, donde llegó a ocupar la vicepresidencia, también en IBM, donde arrancó su exitosa carrera y se coronó como presidenta para España y Portugal con tan solo 36 años. Desde el 1 de octubre ha cumplido otro logro inédito: convertirse en la primera mujer y primera española en presidir Airbus, uno de los gigantes mundiales de la aviación comercial, actor fundamental en defensa europea y una de las compañías que mejor representan la autonomía tecnológica e industrial de Europa. A pesar de sus cargos de altura ella, asegura, mantiene los pies en la tierra, como muestra en plena sesión de fotos cuando decide, de manera espontánea, quitarse los zapatos.
Es la primera mujer presidenta de Airbus y la primera en romper la tradición de presidencia francoalemana. ¿Cómo afronta su nuevo rol y cómo festejó su nombramiento?
Airbus es una compañía clave para Europa. No solo desde el punto de vista industrial, también estratégico y de soberanía. Es un mandato complejo pero muy bonito. No lo afronto sola. Mi Consejo es excepcional y mi objetivo es apoyarme en ese talento colectivo para llegar a la mejor solución de los retos a los que nos enfrentamos. Con respecto a la celebración fue con la familia, con las personas más cercanas que son las que te anclan a la realidad. Ningún recorrido personal y profesional se construye solo.
Es partidaria de apoyar a la industria de la defensa y hace un llamamiento a la gente joven. ¿Cuáles son sus principales motivos?
En la industria de la defensa siempre se habla de la parte ofensiva y destructiva, pero hay una parte defensiva y de disuasión que habla de tecnología, seguridad, ciberseguridad, de protección del espacio… La defensa habla de proteger nuestras sociedades democráticas. Necesitamos que los jóvenes miren a este sector con otros ojos y movilicen su talento para proteger ese legado.
El mundo que conocíamos hasta hace años –globalizado, abierto y estable– parece haberse desmoronado. ¿Qué debe cambiar en la mentalidad de las empresas ante el actual contexto geopolítico?
Vivíamos en un mundo muy integrado, con cadenas de suministro extraordinarias, que había conseguido unas productividades y eficiencias muy importantes. Ese mundo ahora está en cuestión y las empresas han tenido que incorporar la geopolítica a su reflexión estratégica. Ya no basta con mirar las cadenas de suministros con una perspectiva de optimización de costes o de eficiencia global. Se están poniendo en marcha medidas para diversificar proveedores de distintos países y minimizar las dependencias de un solo proveedor.
¿De China? ¿De Estados Unidos?
Por ejemplo. Es muy importante pensar y trabajar en cómo construimos capacidades estratégicas en Europa. Tenemos que estar más preparados para escenarios más inciertos. Europa cuenta con mucha regulación limitante y no parece haber muchos avances en ese tema. Europa está sobrediagnosticada. Los informes de Draghi [para mejorar la competitividad de la UE] y de Letta [sobre el futuro del mercado único] nos han señalado los problemas; pero si no nos ponemos en marcha, esos informes son un inventario de nuestras vulnerabilidades. Cada día que pasa es un día perdido en este proceso de protección y revitalización de Europa.
Ha ocupado posiciones de máxima responsabilidad en grandes compañías. ¿Cómo ha evolucionado su manera de liderar con los años?
Mi forma de trabajar se ha mantenido constante y se articula en base a mi escala de valores. Pero sobre todo prevalece el foco en el desarrollo de los equipos. Al principio de la carrera profesional, te distingues por lo que haces y el trabajo que sacas adelante. Cuando asciendes, te conviertes en un facilitador del trabajo de tu equipo. Tu capacidad de seguir ascendiendo depende del talento que sepas atraer a tus equipos y del trabajo que seas capaz de producir en base a su motivación, orientación y facilitación de tareas. Hay que crear entornos profesionales donde a la gente brillante quiera trabajar. El talento elige.
Ha trabajado en París, Nueva York… ¿Qué características define al trabajador español y en qué se diferencia de un francés o un estadounidense?
Los españoles estamos extraordinariamente bien preparados, pero hemos salido poco y se nos conoce poco como ejecutivos internacionales. Uno de nuestros handicaps ha sido el manejo del idioma. Fui a Estados Unidos con muchísima humildad y me di cuenta de que estaba a la altura o incluso por encima de las capacidades y competencias de mis peers. Nos faltan exposición y referentes.
¿Qué errores le han enseñado más a lo largo de su carrera?
Como todo el mundo he cometido errores. A veces uno tiene un convencimiento tan profundo sobre algo que no tienes en cuenta todas las variables o te dejas embargar por una emoción. Hay que ser capaz de separar emoción y cabeza. Es un camino que todos vamos recorriendo con el tiempo. Y cada vez que te equivocas es muy importante tener la humildad de reconocerlo y en las situaciones complejas recurrir a los expertos. Es más importante tener claro aquello en lo que no eres competente, que los temas que dominas.
Cuando empezó su carrera, ¿qué barreras encontró que hoy siguen existiendo?
Cuando IBM me mandó a París con un puesto buenísimo me quedé embarazada de mi segunda hija. Yo pensé: ‘He arruinado mi carrera’. Lejos de eso me promocionaron y cuando me mandaron de vuelta a España me dieron un puesto mucho mejor del que tenía cuando me fui. Fue una manera de demostrarme que la organización confiaba en mí. Eso creó un vínculo muy difícil de romper. Nada motiva más que sentirte reconocido. Uno queda vinculado a la empresa por un contrato moral, más que el laboral. Aprendí que la diversidad no son políticas, ni declaraciones institucionales. Son programas que promueven la igualdad de oportunidades reales dentro de la empresa y que crean entornos propicios para que la mujer pueda desempeñar una carrera profesional de alto nivel, sin renunciar a ser una misma.
¿Nota ahora más ayudas, menos barreras?
Ahora estamos muy por debajo de mis expectativas y creo que en ciertos entornos se está produciendo una involución. Sobre todo en Estados Unidos. Quizá porque el péndulo había ido demasiado lejos y en muchos casos se había pasado de una igualdad de oportunidades a una discriminación positiva. Cuando discriminas y pones en puestos de responsabilidad a personas que no están preparadas se produce un efecto contrario. De alguna manera contribuyes a reforzar el prejuicio o el estigma.
¿Cree que las mujeres aportan una mirada diferencial a la gestión empresarial?
Yo soy ingeniero y estereotipar y generalizar es muy poco científico. No creo que todas las mujeres lideren igual, ni que exista una única mirada femenina. Para mí existen dos tipos de liderazgo: el que crea valor y el que lo destruye. Sí creo que incorporar a más mujeres amplía la experiencia, la sensibilidad y la forma de analizar los problemas. Porque somos distintos. La diversidad en el sentido amplio, de género, de orientación sexual, de credo, de nacionalidad… es una ventaja competitiva. Mejora la calidad de las decisiones porque evita los sesgos y que todos miren la realidad desde el mismo ángulo.
Tiene dos hijas. ¿Cómo han vivido tener una madre con una trayectoria tan extraordinaria?
Cuando me nombraron presidenta de IBM Iberia mi hija Rocío tenía siete años y mi hija Laura, cinco. Para ellas yo solo era ‘mamá’. Me apeaba del coche y el ascensor era como una cápsula de descompresión. En casa hacía deberes y me encargaba de todo. Mi posición en la cadena alimenticia era probablemente detrás del perro. Mis hijas han sido un gran elemento de anclaje para tener siempre el ego en su sitio y estar siempre muy pegada al terreno. Se han empezado a dar cuenta mi figura más pública o el rol que desempeñaba de mayores y quizá más por su entorno. Han crecido en ese contexto y me consta que lo han vivido de una forma muy natural.
Es la única mujer de cinco hermanos. ¿Notó mucha diferencia?
Nunca he sentido diferente trato por el hecho de ser mujer. Cuando comenté que quería ser ingeniera mi padre dijo: ‘Tú tienes que ser farmacéutica o notaria’. Se supone que eran profesiones más femeninas. Pero mi madre no cedió. Tal vez las expectativas de mi padre eran más altas sobre mis hermanos pero nos han tratado a todos igual y con el tiempo se convirtió en el presidente de mi club de fans.
¿Cómo lleva su marido estar casado con una súper ejecutiva?
No sé por qué todo el mundo asume que estoy casada. Llevo más de diez años separada, en esa faceta de mi vida no he tenido la fortuna de replicar la bonita historia de amor de mis padres. No creo que el éxito profesional sea incompatible con la vida en pareja como lo evidencian muchos buenos ejemplos.
¿Qué sueño le queda por cumplir?
A corto plazo, ser abuela.
