Albert Riba (Igualada, 54 años) es emprendedor, divulgador y autor de Conexión monástica y Mamut o humanoide, obras en las que cruza dos mundos que rara vez aparecen juntos: la vida monástica y la empresa. Su historia nace de una experiencia personal. Tras años de emprendimiento, innovación y proyectos vividos a máxima velocidad, a los 38 años sufrió una parálisis facial provocada por un episodio de burnout. Aquel golpe le obligó a detenerse y a buscar respuestas fuera de los circuitos habituales del management.
Las encontró en Montserrat, donde empezó a convivir periódicamente con los monjes y a descubrir una forma de vida basada en el silencio y la interioridad. Desde entonces, ha llevado a más de un centenar de empresarios y directivos al monasterio para trasladar esas prácticas milenarias al liderazgo contemporáneo.
En pleno auge de la inteligencia artificial, Riba sostiene que no es solo una revolución tecnológica, sino una revolución cultural. En su opinión, una empresa se convierte en mamut cuando, en lugar de buscar soluciones, busca excusas para no cambiar. Por eso, aunque pueda sonar paradójico, cree que hablar de IA en un monasterio tiene todo el sentido. La vida monástica, dice, da pausa y temperamento para atravesar ese viaje de trascendencia.
En una década imagina empresas más humanas, menos impersonales y capaces de crear espacios donde las personas “se atrevan a hacer aquello que les ilusiona”. Sobre todo ello, y sobre lo que un CEO puede aprender de un monje, habló en Forbes House el pasado mes de mayo, en un encuentro con socios y en conversación con David Devesa. Ahora lo hace en esta entrevista.
Llegó al monasterio tras un episodio de estrés. ¿Qué iba buscando?
Yo venía de una etapa muy intensa. De los 20 a los 38 años viví a tope, emprendiendo, innovando, arriesgando, haciendo proyectos, cooperación internacional y estudiando. Pero no le di ninguna pausa al cuerpo. Dormía cuatro horas al día, trabajaba doce horas, también los fines de semana, conducía unos 80.000 kilómetros al año y tenía problemas de hipertensión.
Con 38 años sufrí una parálisis facial. Fui al médico y, más que hacerme pruebas, me preguntó qué hacía en mi día a día. Cuando se lo conté, me dijo que lo mío era un burnout de manual. Aquel diagnóstico me hizo entender que no iba bien y que tenía que cambiar algo más profundo, porque si no modificas las causas, el burnout puede repetirse y derivar en efectos más crónicos.
Entonces pensé que quizá el estilo de vida de un monje podía ayudarme a controlar mi ritmo, mi temperamento y mi vida. Conocía al director de seguridad de Montserrat por temas de trabajo y le pedí que me ayudara a hablar con un monje. Acabé entrevistándome con Ignasi Fossas, que entonces era prior de Montserrat. Yo empezaba a escribir libros y quería hablar con él sobre el tiempo, la aceleración, la gestión del cambio y cómo la vida monástica podía ayudar a personas que vivimos desbocadas.
La conversación fue muy interesante y, al terminar, me invitó a vivir con ellos en Montserrat. Empecé yendo una vez al año, luego cada seis meses y ahora voy cada tres meses. Hago vida monástica interiorizada y no creo que deje de hacerlo nunca.
¿Qué se encuentra en un monasterio que no se encuentra fuera?
Fuera tenemos aceleración, competitividad, inmediatez, búsqueda de impacto visual y reconocimiento. En un monasterio, en cambio, buscas interioridad. Buscas encerrarte en tu celda, tener silencio y estar bien contigo mismo.
Es un viaje a contracorriente. Cuando todo el mundo mira hacia fuera, tú viajas hacia dentro. La vida monástica te da una estructura y un espacio preparados para controlar la velocidad, el ritmo y la manera en que te conoces a ti mismo para después trabajar hacia fuera.
Mirando atrás, ¿qué señales ignoró antes de que el cuerpo hablara?
Creo que todos somos bastante conscientes de las cosas que deberíamos hacer. Lo que no tenemos muchas veces es el coraje de parar antes de que nos pare la salud.
Yo fui a donar sangre y no me dejaron porque tenía la tensión alta. Fui al médico y me dijo que tenía que tomar pastillas para la hipertensión. Mi reacción fue pensar que no las necesitaba. Pero todos tenemos síntomas antes de que llegue el golpe. Lo que pasa es que nos creemos imprescindibles. Pensamos que si no estamos, la empresa no venderá, que nuestros empleados nos necesitan, que sin nosotros nada funciona.
Y no es así. El poder no está en el coche que conduces ni en el cargo que tienes. La autoridad real está en el control de ti mismo, en controlar tu esencia, tu carácter, tu forma de ser y tu manera de responder.
La primera vez que fui al monasterio llegué con tejanos, americana de pana y portátil. Tenía 39 años, pareja, proyectos, posgrados y formaciones. Hacía lo que me gustaba. Por eso me preguntaba por qué tenía que parar. Pero entonces ves a alguien que parece levitar de calma y piensas que quieres llegar a ser así. Con el tiempo entiendes que se trata de controlar la bestia, tu carácter, tu temperamento y tu manera de vivir.
«He llevado a más de 100 directivos a Montserrat, y muchos me dicen que necesitan parar»
¿Qué puede aprender un CEO de un monje?
Raimon Panikkar decía que todo ser humano tiene muchas dimensiones. Eres padre, hermano, amigo, amante, y también tienes una dimensión de monje. El monje viaja a contracorriente hacia la interioridad y hacia lo invisible. Dirigir una empresa hacia un futuro lejano también es viajar hacia lo invisible. Es un viaje de trascendencia. Y ahora, con la inteligencia artificial, nos enfrentamos a mundos desconocidos. Para atravesar esa incertidumbre, tienes que estar bien contigo mismo y relativizar lo que viene.
Un directivo tiene que aprender a estar solo, a acompañar a la gente y a controlar su temperamento. Si eres director general de una compañía de 300 empleados y estás tenso porque un cliente te debe un millón de euros, quizá no percibas bien la realidad. Puede que ese cliente te llame para darte una solución, pero si tú estás estresado, nervioso y sin dormir, interpretarás mal lo que ocurre.
La vida monástica te enseña a controlar tu carácter. He llevado a más de 100 empresarios y directivos a Montserrat, y muchos me dicen que están agitados, que necesitan parar. Allí descubren que prácticas de hace 1.500 años siguen plenamente vigentes.
¿Cuáles son esas prácticas milenarias o rituales que describe en su libro y que ayudarían a sobrevivir en el siglo XXI?
Yo suelo decir que el hábito hace al monje, pero el monje hace rituales. En una empresa, una reunión mensual del comité de dirección no debería ser una rutina, sino un ritual. La ritualización te aísla del exterior, te permite focalizarte y no solo decidir, sino discernir. No es lo mismo. Cuando vas acelerado tomas decisiones. Cuando paras, puedes discernir si esa decisión es buena o cuál es la mejor.
En las empresas hemos aceptado hacer una cosa mal hecha tres veces, pero nos cuesta hacerla bien una sola vez. Parar no es el problema. El reto es que, cuando pares y vuelvas, vuelvas bien. Muchos directivos que han venido al monasterio me dicen al final que se les ha pasado el tiempo volando y que casi no han hablado de trabajo. Entonces entienden que no pasa nada por parar.
¿Cómo organizan esas experiencias con empresarios y directivos?
Hay distintos formatos. Ahora lo hacemos en Montserrat, aunque también queremos llevarlo a otros monasterios. Normalmente son experiencias de dos o tres días, en las que combinamos diálogos sobre dirección de empresa y liderazgo con prácticas monásticas. Por ejemplo, a las 7:30 de la mañana los llevamos a la basílica de Montserrat a escuchar canto gregoriano.
Cuando vienen equipos, hay momentos sin teléfono, pero tampoco puedes pedirle a un comité de dirección que desaparezca del mundo durante 48 horas. Hay que adaptarlo a la realidad. La clave es generar un entorno predispuesto, llevarlos a la naturaleza, al silencio, a un espacio que favorece otra manera de pensar.
Además, trabajamos con la Regla de San Benito, escrita en el siglo VI, que es muy pragmática y funciona casi como un manual de cultura organizativa. Desde ahí podemos hablar de liderazgo, de inteligencia artificial o de cultura empresarial. Y hacerlo en un entorno como Montserrat tiene una fuerza especial.
«Todos los empresarios hacen análisis DAFO de su negocio, pero no de su persona»
¿Cómo se identifica a una empresa enferma?
El ser humano, por definición, no es puro ni está sano al cien por cien. Todos tenemos pequeñas heridas, inseguridades, miedos, problemas no resueltos. Como líder, tienes que identificar dónde están esas heridas. Hoy hablaríamos de seguridad psicológica, de crear un espacio donde la gente no se sienta vulnerable de forma destructiva, sino que entienda que está en un proceso de construcción.
Una empresa enferma se puede detectar de muchas maneras, también mediante datos, cuestionarios y diagnósticos. Pero hay señales muy claras. Por ejemplo, cuánta gente directiva se queda en el despacho hasta las nueve o las diez de la noche. La pregunta no es solo si tiene mucho trabajo, sino si no quiere llegar a casa.
Todos los empresarios hacen análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su negocio. Pero si les preguntas cuántos han hecho su propio DAFO personal, muchos no lo han hecho nunca. Y para eso necesitas silencio, soledad, buenas conversaciones y autenticidad.
Habla mucho del silencio. En un comité de dirección, ¿qué ocurriría si se callan todos?
La cuestión no es solo qué pasa si todos callan. A veces es más grave cuando todos hablan y el resultado final es como si hubiera silencio. Puedes estar solo y sentirte muy acompañado. Y también puedes estar con alguien, hablar mucho y sentir un silencio enorme. El silencio no siempre es ausencia. A veces es una forma de acompañar.
La vida monástica me ayudó a entender eso. Te enseña a escucharte y a reconocer dónde te has equivocado. También te ayuda a relativizar. Nos creemos mucho más importantes de lo que somos. Al final, todo vuelve al control del tiempo, del ritmo y de uno mismo. Cuando tienes ese control, quizá ganes más o menos, pero estás más contento contigo mismo.
Después de tratar con CEOs y directivos, ¿qué preocupaciones se repiten?
Hay estrés, por supuesto, pero sobre todo veo a personas que sienten que su propio ser se les escapa. Como si perdieran el control de sí mismas. A mí me pasaba. Hay momentos en los que noto que mi cuerpo necesita Montserrat. Tengo detectado que cada tres meses necesito ir a un monasterio. Es como ir por la carretera y notar que viene una curva y el coche se va. Entonces me encierro dos días en un monasterio y vuelvo a centrarme.
Cuando alguien quiere venir a una experiencia, yo solo necesito saber si es consciente de que está en un proceso de cambio o de trascendencia. No tienen que estar en crisis, ni deprimidos, ni en una situación extrema. Pero sí tienen que tener conciencia de que necesitan detenerse, pensar y mostrarse vulnerables.
«Cuando te encierras en una celda y haces ese trabajo de conciencia, no puedes culpar a nadie»
¿Qué le responde a un CEO que dice que no tiene tiempo para parar?
Le digo que ya me llamará cuando haya visitado el hospital. La persona que dice que no tiene tiempo para parar normalmente todavía no es consciente del proceso de cambio que necesita. Cada uno tiene su momento y su ritmo. El que pregunta suele tener interés, pero no puedes forzar a nadie.
Si tuviera que hacer examen de conciencia al final del día, ¿qué pregunta debería hacerse?
En mi primer libro, Mamut o Sapiens, escribí una frase que decía que cada mañana, cuando te levantas y te lavas la cara, ves delante de ti a alguien a quien deberías preguntar si hoy hará lo que le gusta y le motiva. Esa pregunta sigue siendo válida. Cuando te encierras en una celda y haces ese trabajo de conciencia, no puedes culpar a nadie. Nadie te da la razón. Estás tú solo contigo mismo y aparecen las respuestas.
¿Qué era para usted el éxito antes y qué es ahora?
Yo vengo del mundo startupero y nuestro modelo era hacer crecer compañías eficientes. Esa era mi obsesión. Pero un mentor me preguntó una vez por qué quería dejar la tecnología, y le respondí algo que todavía resume muy bien mi evolución: antes hacía empresas eficientes, pero ahora quiero hacer personas felices que hagan empresas eficientes. Para mí, la felicidad es hacer lo que me gusta, poder pagar facturas e impuestos, conseguir recursos cuando necesito invertir y permitirme algún capricho con lo que sobra. No necesito mucho más. No necesito un Ferrari. Quiero hacer cosas que tengan sentido.
