La sociedad viaja más que nunca, pero no como antes. La experiencia se ha convertido en algo que va mucho más allá de un traslado y de una cama en que dormir. Personalización, cercanía y atención al bienestar son tres de las necesidades que los consumidores de todo el mundo buscan en sus viajes. Esto Hyatt lo sabe bien. Este gigante hotelero, presente en 75 países alrededor del mundo, cuenta con una cartera de más de 1.350 hoteles y con una gran variedad de marcas, recientemente agrupadas en cinco portfolios que buscan clarificar a sus huéspedes cuál se adapta mejor al viaje que quieran realizar. Estas y otras claves han llevado a esta compañía global a crecer de forma exponencial y a liderar de hecho el crecimiento en habitaciones en su sector durante siete años consecutivos. Pero ¿cuáles han sido las claves de este éxito?
Aprovechando la visita a España del presidente y CEO global de Hyatt, Mark Hoplamazian, y el nombramiento del español Javier Águila, que ya presidía la región EMEA, como presidente mundial de la cartera de resorts del gigante hotelero, Forbes charla con ambos sobre la fórmula de un éxito que, advierten, no ha hecho más que empezar.
El trabajo en el sector hotelero es arduo. Más si cabe siendo dos altos ejecutivos de la industria. ¿Cuántas noches al año pasan durmiendo en hoteles? ¿Qué es lo que más disfrutan de esta experiencia laboral que les ha tocado vivir?
Mark Hoplamazian: No estoy seguro, pero definitivamente más de 100 al año. Mi parte favorita del trabajo es pasar tiempo con nuestros equipos en los hoteles, porque están en primera línea de lo que hacemos y siempre aprendo algo. El trabajo en equipo y las relaciones es algo muy especial.
Javier Águila: El año pasado yo pasé más de 200 noches en hoteles. Y no quiero copiar a Mark, pero nos gusta decir que los equipos son el alma del hotel. Sin equipos, los hoteles son edificios vacíos.
Quizás precisamente por ese equipo, entre otras muchas razones, Hyatt ha experimentado un gran crecimiento en los últimos años. ¿Cómo ha aumentado su cartera de hoteles y qué segmentos, marcas y destinos son los que más han crecido?
M.H. Hace unos siete u ocho años teníamos una idea muy clara de a dónde queríamos llegar y hemos ido desplegando exactamente ese plan. Eso nos ha permitido crecer enormemente en todo el mundo, y Europa no solo no ha sido una excepción, sino una de las locomotoras de esa evolución. Si me remonto a 2009, cuando empezamos a cotizar en bolsa, teníamos unos 400 hoteles en unos 40 o 50 países. Hoy tenemos 1.350 en más de 75 países. Así que el acelerón ha sido significativo.
Esto se logró en parte gracias a una serie de adquisiciones estratégicas que ofrecían una gran escalabilidad y que nos han permitido ofrecer muchos más destinos y muchas más experiencias a nuestros huéspedes. Una de las consecuencias de ese crecimiento ha sido además la rápida proliferación de nuestro programa de lealtad, que solo en 2024 creció más de un 20% hasta los 51 millones de miembros.
En esa trayectoria de crecimiento, la región que integran Europa, África y Oriente Medio ha sido, probablemente, la de más rápido desarrollo, y en la que hemos pasado de tener una base muy pequeña hace cinco años a una mucho más significativa.
Precisamente sobre eso queríamos preguntar a Javier, como presidente de EMEA en Hyatt. ¿Qué contribución ha tenido Europa, África y Oriente Medio a ese crecimiento? ¿Y España? ¿Qué posición ocupa España en la cartera de Hyatt?
J.A. En España hemos pasado de cuatro hoteles en 2020 a 55 en la actualidad. Además, hemos triplicado nuestro número de camas en Europa desde 2017. En la región partíamos de una base muy pequeña y ahora tenemos más de 200 hoteles y 45.000 habitaciones en más de 40 destinos.
El crecimiento ha sido significativo pero lo importante es que solo es el comienzo… Todavía hay muchos destinos en que no tenemos hoteles y donde sabemos que nuestros huéspedes viajan, y eso incluye naturalmente muchas ciudades y demarcaciones en España.
Además, hasta hace poco nuestra estrategia en EMEA se centraba en el cliente norteamericano y en dónde viajaba cuando venía a Europa. Seguimos haciéndolo, pero ahora estamos desarrollando otros mercados emisores dentro de la región. Hay ocho o nueve mercados en Europa que representan a más de 400 millones de viajeros, y a esos es a quienes estamos intentando dar a conocer nuestras marcas implantándonos más en sus respectivos países.
¿Qué crecimiento prevén para este 2025 y qué destinos, segmentos y marcas son sus prioridades?
M.H. Nuestra actual estrategia apuesta por el crecimiento en tres segmentos clave: lifestyle, lujo y vacacional. Y nuestra cartera de hoteles ya firmados y pendientes de apertura ya refleja esa dirección. Recientemente hemos adquirido Standard International, una compañía con sede en Estados Unidos pero que también tiene hoteles en Asia y en Europa, incluido uno que abrirá dentro de poco en Bruselas y otro muy emblemático en Londres. También acaban de abrir en Singapur, pronto lo harán también en Lisboa, etcétera.
J.A. El segmento lifestyle a nivel mundial es quizás en el más vibrante, con mucha actividad, y atiende a una amplia gama de edades. Pero, en esencia, se dirige a personas que no quieren ser los típicos huéspedes de hotel, sino que buscan algo más inusual, personalizado y pegado al destino. Y mucho de eso tiene que ver con el entretenimiento, la oferta gastronómica, los eventos y el resto de actividad en el establecimiento. Este hotel en el que nos encontramos (Thompson Madrid) es un buen ejemplo de eso, porque está lleno de arte de artistas emergentes madrileños. Es algo que está arraigado a la marca y que personalizamos para cada ubicación.
Hoteles para cada tipo de huéspedes. Esto ha hecho que los consumidores vean que las grandes hoteleras cada vez cuentan con más marcas, lo cual puede generar confusión a la hora de decidir por el alojamiento ideal en base a sus necesidades. ¿Dispone Hyatt de una guía para ayudarles a elegir la marca que mejor se adapta a ellos? ¿Cómo afronta Hyatt este reto?
M.H. Desde hace poco agrupamos nuestras marcas en cinco portfolios diferentes: lujo, lifestyle, todo incluido, classics y essentials. La razón de esto es clarificar al huésped lo que representa cada marca y dónde está posicionada. De este modo la gente puede identificarlas mejor y optar por la más adaptada a sus expectativas.
Al final con este ejercicio nos hemos preguntado por qué existe cada marca y cuáles son sus atributos clave. Esta clasificación no es una mero estrategia de marketing, es un proyecto que combina diseño, operación y a nuestros equipos de desarrollo, que son quienes hablan con los propietarios.
Hablando de esta segmentación es imposible no preguntar a Javier Águila, como nuevo presidente de la Inclusive Collection de Hyatt a nivel mundial, por este segmento. ¿Qué planes tienen para el mismo tras su llegada?
J.A. La Inclusive Collection reúne 11 marcas y más de 140 resorts y de 55.000 habitaciones. En esa travesía para centrarnos más en nuestras marcas, hemos decidido crear una organización en torno a esa colección como las que ya habíamos anunciado en los segmentos lifestyle y de lujo. En concreto, el todo incluido se dirige a un cliente muy particular que demanda unos estándares operativos diferentes a otros segmentos. Así que queremos desplegar y potenciar recursos especializados para garantizar que seguimos brindando, no solo un servicio excepcional, sino muy adaptado.
En todo incluido somos líderes a nivel mundial, especialmente en el Caribe y en Europa, donde tenemos la mayoría de nuestros resorts. Pero el mercado está todavía tan fragmentado que pensamos que la oportunidad de crecer es enorme. No solo en EMEA, en que contamos con margen de desarrollo en mercados como España, Grecia, Turquía y el Norte de África, sino también en Asia-Pacífico. Pero además no solo queremos liderar, sino seguir innovando.
En ese sentido, entendemos que su joint venture con la española Grupo Piñero los hace más fuertes en todo incluido. ¿Qué hay detrás de esta operación? ¿Qué esperan de esta alianza? ¿Por qué con una empresa española?
M.H. Se trata de una joint venture en que Grupo Piñero mantiene la propiedad de los bienes inmuebles y en que nos convertimos en co-propietarios de las marcas y de la operación.
¿Por qué elegimos a Grupo Piñero? Sobre todo, porque estaban muy alineados con nosotros en su cultura empresarial. Y esto es fundamental en todo lo que hacemos. Nuestro propósito es cuidar de las personas para que puedan dar lo mejor de sí mismas, y en ese sentido Grupo Piñero es un socio natural.
Además, en 2025 cumplimos 68 años de historia como una empresa orgullosamente familiar, y en eso también hay muy buena sintonía.
Es curioso porque después de la pandemia los inversores se han centrado especialmente en el sector hotelero. ¿Es complicado realizar operaciones en un contexto tan competitivo?
M.H. No sé si es difícil, pero las cosas han cambiado mucho post-pandemia. Creo que los viajes volvieron con mucha más fuerza y que seguirán así durante mucho tiempo. La pandemia nos hizo recordar que viajar es una necesidad humana esencial. La gente necesita viajar, ver mundo con amigos y familiares. No es una opción. Mucha gente piensa que es discrecional. Y técnicamente lo es, pero en realidad no.
Precisamente debido al boom turístico, en España hay una realidad que es la dificultad para encontrar y contratar talento. ¿Cómo afronta Hyatt este reto? ¿Qué rol juega la cultura corporativa de la empresa?
M.H. Es algo muy importante. La cultura marca una gran diferencia, porque determina cómo te sientes cuando vas a trabajar todos los días y cómo afrontas tus interacciones y el servicio que brindas a tu clientes, compañeros, etcétera.
J.A. En mi opinión, si te gusta la gente y ser hospitalario, como nos pasa a los españoles por naturaleza, la hotelería está en tu sangre. A nosotros nos encanta invitar a la gente a casa, nos gusta mostrarles nuestra cultura. Si eres así, esta es una industria que te brinda muchas oportunidades. No hay muchas industrias en las que puedas empezar en el bar o en recepción y luego ser director de un hotel o incorporarte a una oficina corporativa. Yo desafortunadamente comencé en el mundo de las finanzas, pero por suerte me crucé y enamoré con la hotelería.
M.H. Yo también. Empecé en finanzas y tuve un flechazo con la hotelería. Antes de empezar en este negocio trabajé como consultor e inversor en diferentes industrias, pero esta me atrapó de verdad. Y me di cuenta que ocurrió gracias a la gente que trabaja en ella.
Siguiendo con las personas. Parece que nos encontramos en la era de la personalización de las experiencias. ¿Qué supone este reto para Hyatt? ¿Beneficia esto a los hoteles boutique más que a las grandes cadenas hoteleras?
M.H. La experiencia es muy importante, pero no creo que favorezca a un tipo de hotel sobre otro. Unos, al ser mucho más pequeños, tienen más fácil conocer a todos los que se alojan en él y hacer un seguimiento. Sin embargo, si prestas servicio a más personas, también tienes exposición y acceso a más preferencias para brindar un servicio aún mejor. De un modo u otro, en nuestro negocio la interacción entre personas es fundamental.
J.A. Creo además que hay muchos tipos de experiencias que pueden brindar distintos tipos de hotel. Si quieres una más tranquila, la puedes encontrar en un hotel boutique. Pero si quieres vivir un fin de semana vibrante en Nueva York, nuestro The Standard, High Line Hotel te permite tomar una cerveza en un beer garden con unas vistas privilegiadas, conocer a gente con tus mismos gustos… Y no puedo resistirme a hacer una referencia al todo incluido. Si por ejemplo vas a uno de nuestros resorts en el Caribe o en Europa, no solo estamos brindádote experiencias que puedes compartir con toda tu familia, sino otras solo para niños, adolescentes, parejas… esa amplitud experiencial no te la puede ofrecer un hotel boutique.
Hyatt acaba de cumplir 15 años cotizando en Bolsa. ¿Cómo valoran su trayectoria bursátil y qué ventajas tiene cotizar?
M.H. Una muy importante es que ser una empresa cotizada nos permite incorporar acciones a nuestros programas de compensación. Por lo tanto, muchos de nuestros empleados tienen una participación en la empresa. En segundo lugar, nos obliga a informar de nuestros resultados y explicar qué estamos haciendo y por qué lo hacemos. Y creo poner toda esa información a disposición de la gente nos hace mejores y mejora nuestro negocio.
Por último, no podemos desaprovechar la oportunidad para que recomienden un destino y un hotel de Hyatt a los lectores de Forbes que quieran viajar este 2025.
M.H. ¿Sólo uno? (risas) No podría recomendar uno, pero, por ejemplo, en Tokio vamos a reabrir el Park Hyatt donde se rodó Lost in Translation. Gracias a la película, el hotel se convirtió en un icono atemporal y va a ser una reapertura muy especial. También acabamos de abrir en Shanghái el primer hotel urbano de la marca Alila y es super especial. Está dentro de un barrio muy denso, rodeado de empresas, autopistas elevadas, y cuando entras al hotel sientes que estás en un mundo diferente.
J.A. Si estás pensando en algo más natural o único, el Alila Jabal Akhdar en Omán. Es un destino único. Y bueno, en 2026 abriremos el Thompson Sevilla. Tenemos muchos destinos y todos son únicos.