A veces, esta capacidad de cambio también marca la diferencia entre un CEO y un millonario en la cola del paro que recuerda sus tiempos –hace unos meses– como el máximo ejecutivo de una empresa que fracasó estrepitosamente. ¿Pero de qué depende la excelencia de esta compleja transformación y por qué es tan difícil tener éxito?
Alberto Blanco, socio director de la consultora de talento Grupo Actual, apunta que “en la mayoría de los casos el coste de la gestión del cambio es altísimo”. Y uno de los factores que más impacta en ese coste, sigue, “es que no se haya construido una necesidad compartida, sino que el proceso de cambio se haya abordado por y para la organización”.
Jesús Alcoba, director de La Salle School of Business, cree que este tipo de transformaciones fracasan “porque el cerebro humano está hecho para crear y mantener patrones, es una cuestión de ahorro de energía, porque, para sobrevivir, es necesario predecir, y nuestras predicciones del futuro se basan en el pasado (contradecir esa visión hace que nos sintamos inseguros) y, en tercer lugar, porque cuando nos estresamos volvemos a nuestros viejos hábitos… y cualquier cambio nos resulta estresante”.
Las claves del éxito
Parecen claros los motivos por los que fracasan y son tan difíciles estas transformaciones, ¿pero cómo conseguir que triunfen? Iván Yglesias-Palomar, director de Desarrollo de Negocio de al consultora de talento Grupo Atesora, identifica cuatro factores. Para empezar, señala la necesidad de “un claro sentido del propósito del cambio” y también de sus limitaciones, porque “alterar las cosas conlleva un alto coste económico, estratégico, comercial y humano”. El segundo pasaría por comunicar a la plantilla para qué se cambia con unas razones de peso que lo justifiquen. El tercero consiste en “contar con el factor emocional”, es decir, con el estrés que pueden provocar los cambios en muchos profesionales. Por fin, el último factor que apunta Yglesias-Palomar es asegurarse de que la organización está preparada para afrontar unos cambios que, además, deben ser realistas. Los cementerios de las empresas, sentencia, “están llenos de ideas geniales”.
Por su parte, Alberto Blanco, de Grupo Actual subraya que, “cuando en una organización se aborda un cambio profundo, es porque alguien ya ha identificado que existe esa necesidad, la ha hecho suya y sabe qué gana y qué pierde la organización con el cambio. Y ese alguien suele ser un CEO, un consejo de administración o un comité de dirección. El resto de personas de la organización necesitan experimentar este mismo proceso, entendiendo la necesidad del cambio, y sabiendo qué ganan y qué pierden. Cuando existe una necesidad compartida es cuando hay valores compartidos, y cuando se comparten los valores es cuando el proceso de cambio es abordable”.
La importancia de la comunicación
Uno de los grandes adversarios de esa necesidad compartida es la mala comunicación. Por eso, Jesús Alcoba, de La Salle School of Business, apunta que “la falta de transparencia, las explicaciones confusas y los objetivos poco claros dificultan que el equipo se pueda identificar con el cambio”. Por otro lado, sigue, “al hablar al equipo es importante mencionar los factores externos e internos que motivan el cambio y, en esa enumeración, debe quedar claro que el resultado final será una mejora para todos, es decir, que el cambio se aborda por el bien común. Una de las características clave del liderazgo es la esperanza, concebida como la habilidad para dibujar un futuro factible y mejor para todos. Eso es el bien común”.
Uno de los puntos más cruciales de esa comunicación eficaz del cambio tiene que ver con los profesionales veteranos, que muchas veces son los más escépticos con la transformación. El primer paso será conocer sus motivos que, como señala Iván Yglesias-Palomar, de Grupo Atesora, van desde la decepción generada por otros cambios fallidos hasta la sensación de que los directivos los manipularon anterioramente para venderles beneficios que nunca se produjeron, pasando por la convicción de que la empresa cambia tan frecuentemente que no da tiempo a digerir cada modificación o la opinión de que los cambios siempre son a peor.
Después de conocer sus motivos y de debatirlos con ellos, matiza Alberto Blanco, de Grupo Actual, “hay que entender que, en el momento vital de los veteranos, ni el estatus ni el logro que pudieran conseguir tras el cambio serán factores que ellos perciban como un beneficio. En muchos casos, el principal beneficio para ellos es mantener su empleabilidad y su seguridad económica. Y posiblemente, ésta es la primera palanca que deba utilizarse para seducirlos”.
Agustín Peralt, coach de directivos, experto en efectividad y autor de Lidérate (Ed. Plataforma), considera imprescindible no solo que los directivos cuenten con las habilidades blandas necesarias para abordar el proyecto transformador, sino también que las promuevan en distintos niveles de la organización y evalúen los progresos en la obtención de esas habilidades por parte de toda la cadena de mando. La estrategias de comunicación de un cambio necesario pueden fracasar, sencillamente, porque los mandos intermedios no están preparados para transmitir el mensaje y explicar los riesgos y los beneficios a sus equipos.
La cultura del cambio
De todos modos, cabe preguntarse si una gestión excelente de un cambio profundo pero puntual es suficiente en un momento tan disruptivo. Jesús Alcoba, de La Salle School of Business, matiza que “no se trata de cambiar la cultura sino de evolucionar hacia la cultura del cambio. Es decir, no se trata de que estemos pasando de un tipo de cultura a otra, sino de que, a partir de ahora, y posiblemente ya para siempre, el cambio va a vivir entre nosotros, como un miembro más de la plantilla. Antes las organizaciones generaban valor industrializando y ahora deben generarlo creando. Y crear significa cambiar”.