El management que hemos visto durante las últimas décadas era el resultado directo de aplicar técnicas de control, de motivación, de gestión de equipos y personas que tuvieron origen en la época industrial. En aquel entonces tenían sentido, ya que el trabajador era una pieza más del resultado. Hablábamos de sistemas complicados (ej: cadena de producción) en los que todos los elementos eran muy diferentes entre sí e interactuaban de manera coordinada, formando parte de un engranaje (como el mecanismo de un reloj).

Sin embargo, el entorno actual donde el empleado es quién tiene el conocimiento y el que aporta valor a los procesos, no hablamos de entornos complicados, sino complejos. La diferencia entre un entorno complicado y uno complejo es que el primero se puede controlar, aplicando normativas y herramientas de gestión clásicas. Un entorno complejo no puede ser manipulado. No tiene sentido intentar aplicar los mismos mecanismos ni herramientas que aplicaríamos a los entornos complicados.

Las organizaciones actuales deben tener una capacidad de adaptación mayor, ser innovadoras y creativas. Para ello, los principios y procesos heredados de la era industrial ya no serán suficientes. Un importante teorista y autor de libros de management, Peter Drucker, ya confirmó en su día que hasta el 90% de las actuales prácticas llevadas a cabo que denominamos management no hacen nada más que entorpecer a las personas y quitarles tiempo de lo que realmente es su trabajo.

Como “managers”, podemos persuadir a los miembros del equipo para que realicen las tareas necesarias con la calidad esperada. Incluso podemos hacer uso de nuestro poder de premiar o castigar dependiendo del resultado obtenido, ¿pero esto realmente se puede definir como motivación? Difícilmente. La motivación es algo personal, lo que motiva a ciertas personas no motiva a otras. Por lo tanto, intentar aplicar acciones motivacionales a nivel de equipo o de empresa no suele dar muy buenos resultados. Sería necesario analizar detalladamente las expectativas y necesidades de cada miembro del equipo en particular para poder enfocar mejor el trabajo a realizar y cómo evaluarlo y recompensarlo.

Nosotros como managers podemos intentar influenciar en ese proceso, diseñando una estrategia de motivación para el equipo y analizando sus necesidades y expectativas. Persuadirles con nuestro razonamiento y lógica para que se motiven. Al final, esta motivación personal será el resultado de su proceso de análisis y se comprobará si finalmente sus objetivos y expectativas se ven alineadas con las que hemos definido para el proyecto u objetivo a abordar.

Está claro que herramientas de “motivación” tales como bonus, filosofías “up or out” y demás estrategias están más que pasadas de moda y son de muy dudosa efectividad. No hay que confundir management con liderazgo; “imponer/controlar” versus “acompañar/liderar” son dos conceptos diferentes que debemos tener en cuenta si queremos llegar a obtener un equipo sano, creativo y de alto rendimiento. Deberíamos pasar menos tiempo intentando motivar a nuestro equipo y más ayudándolo a que tomen sus propias decisiones en favor de la consecución de los objetivos definidos por la organización.

Alejandro Pérez, Fundador de CEOLEVEL