La digitalización en las empresas es una realidad. Son muchas las que han adoptado la tecnología para transformar sus negocios, pero hablamos de un proceso que, en muchas ocasiones, puede ser complicado. Todo un desafío para pequeñas y grandes empresas que plantea varias cuestiones desde el inicio: cuál es el punto de partida, qué herramientas son las más adecuadas a implementar, cómo se interioriza en el día a día de las compañías, qué reporte tiene en las cuentas de resultados, o cómo involucrar al equipo de liderazgo adecuado.
Para dar respuesta a estos interrogantes, el pasado 8 de marzo Forbes organizó un Forbes Talks by Leadclic, part of Wam Global en el Hotel Único de Madrid con la participación de representantes líderes en esta materia: Jorge Guelbenzu, Digital & Innovation & eHealth director de Cofares, Úrsula Mejía-Melgar, Directora de Marketing de Diageo para Sur de Europa; Óscar Rivas, head of architecture de Pelayo Mutua de Seguros; Iván Seldas, Digital Product development leader eB2B de Heineken; y Juan José Sogues, vicepresidente de CRM de Leadclic, part of Wam Global. El encuentro fue moderado por la periodista especializada en empresas Belén Chiloeches.
Como cualquier viaje, lo primero es decidir por dónde empezar. Es decir, el primer paso sería establecer las necesidades del negocio, y el segundo, ver cómo la tecnología puede ayudar a resolverlas. “Con los objetivos bien definidos, alcanzas un nivel en el que la tecnología juega un papel relevante”, aseguraba Iván Seldas, de Heineken, quién añadía a la charla la cuestión de qué es antes: la tecnología al servicio del proceso o al revés. Óscar Rivas, de Pelayo Mutua de Seguros, explicaba que la mejor forma de abordar grandes proyectos es “ir poco a poco” para “conseguir lo que se tiene al inicio en la cabeza”.
En este camino de establecer las necesidades de cada empresa, Leadclic, consultora de implantación de plataformas tecnológicas, destacaba la figura del “responsable de transformación”, cuyo objetivo es detectar las necesidades funcionales de la compañía y estar en comunicación con el departamento tecnológico. Una figura que según Juan José Sogues, vicepresidente de CRM de la compañía, genera “ventajas competitivas”. “Es clave para la transformación determinar qué hacemos y cómo caminamos juntos”, añadía. En esta misma línea, Seldas, de Heineken, remarcaba que “puedes tener el mejor proyecto del mundo y si no lo sabes comunicar, no va a despegar”, haciendo así hincapié en la importancia de la conexión entre departamentos para que la transformación digital sea realmente efectiva.
Una de las necesidades principales a cubrir con la tecnología para la mayor parte de las empresas es la cercanía con el cliente. “Todo se está enfocando en nuestros clientes”, señalaban desde Pelayo Mutua de Seguros. Una idea en la que coincidían el resto de participantes en este encuentro, junto con la de implementar tecnologías fáciles para estar cerca del consumidor final.
Sin embargo, para alcanzar este y otros objetivos impulsando un proceso de implementación tecnológica nos podemos chocar con ciertas barreras o darnos cuenta de que las expectativas son unas y la realidad es otra. Jorge Guelbenzu, Digital & Innovation & eHealth director de Cofares afirmaba que “el manejo de esas expectativas es lo que hace que el negocio sea duradero”.
“La digitalización es la primera barrera”, apuntaba Seldas, de Heineken. Y es que de la estrategia inicial a la ejecución las cosas pueden ser muy diferentes, por lo que hay que “trabajar con el departamento de negocio y ver la necesidad que tenemos poniendo siempre al cliente en el centro”. Es precisamente al cliente a quien empresas como Leadclic explican el escenario al que pueden llegar, sobre todo a aquellos clientes que no se han enfrentado nunca a un proceso tecnológico para fijar así unas expectativas reales.
Diageo ponía el foco de atención también en la dificultad que supone “conciliar lo global con lo local”, y la necesidad de una comunicación interdepartamental. “Ya no hay un departamento de implementación digital y el resto de la organización no se entera. Hay que hacer partícipe a toda la compañía empezando con cosas pequeñas para crecer demostrando los éxitos”, decía Úrsula Mejía-Melgar, directora de Marketing del Sur de Europa de esta compañía de bebidas espirituosas.
En el ámbito de la distribución farmacéutica, Cofares afirmaba que el problema llega con los datos, la regulación y la ciberseguridad. “Nuestros datos son muy sensibles vinculados al mundo de la salud, algo que limita mucho”, explicaba Guelbenzu. Con estos handicaps que aparecen en el camino de la digitalización, las expectativas iniciales disminuyen.
Otra de las barreras destacadas en esta charla fue la de no vivir un cambio de mentalidad hacia la adopción de la tecnología en las compañías. “Llevas mucho tiempo haciendo las cosas de una manera y ahora la tecnología te ofrece otros métodos. Por ejemplo, ya no se trabaja de una forma individual sino en equipo”, señalaban desde Pelayo Mutua de Seguros.
Precisamente, el proceso de transformación digital requiere de un equipo, que al margen de sus conocimientos digitales, esté comprometido con el cambio. A juicio de Sogues, de Leadclic, es necesario “incluir a las personas desde el minuto cero”, pues al final “son las que fomentan el cambio”. En Heineken están convencidos de la relevancia del papel de “líderes de opinión” en la compañía para que sean “pilares para los compañeros dentro de cada equipo en los que se puedan apoyar”.
Desde Diageo, su directora de Marketing para el Sur de Europa explicaba que la compañía está pidiendo a toda la organización un cambio en los últimos años en el que determinar “qué aportamos al mundo y cómo lograrlo”. En esta última cuestión entra toda la parte digital y “su combinación puede llegar a hacer mucho”, afirmaba.
Los participantes en esta charla coincidían en la idea de que no se puede hablar de cambio sin hablar de formación. Una formación que debe ir más allá de las típicas dinámicas y charlas. Una formación que “debe apostar por otras fórmulas”, como apuntaban desde Heineken, y que debe ser “constante” como afirmaba Mejía, de Diageo, ya que a su juicio, “puede ayudar a borrar las diferencias entre expectativas y realidad”. Para ello, “tenemos que ser capaces de darles las herramientas necesarias”, añadía Sogues, de Leadclic.
Por su parte, Cofares apuesta por perfiles disruptivos. “La transformación de una empresa llega cuando asume esos perfiles”, apuntaba Guelbenzu, quien añadía que es una capacidad de adaptación que “echa de menos en grandes empresas”. En esta línea de perfiles disruptivos, Leadclic destacaba el papel que pueden tener los Business partners, en contacto con las áreas de negocio y con la tecnología. “Una figura que debe fomentar el crecimiento de la tecnología en la compañía”, explicaba Sogues.
En el caso de Diageo ponían el acento en los perfiles más jóvenes al traer nuevas ideas y un liderazgo digital. “Tenemos que aprender a escucharles y cambiar el paradigma permitiendo crecer de abajo hacia arriba”, afirmaba Mejía. Desde Pelayo Mutua de Seguros, Rivas remarcaba el papel de los perfiles más senior y el esfuerzo de “la gente que lleva años trabajando y que se adapta al cambio tecnológico”.
El discurso del cambio no sólo es importante a nivel interno sino también hacia el exterior. “Cuando estás extendiendo la digitalización hacia tus clientes externos que no depende de ti, el discurso para conseguir la adopción es fundamental”, apuntaba Seldas desde Heineken, quién reconocía que la figura de change management o gestión del cambio “está funcionando realmente bien, tras muchos aprendizajes”. Asimismo, Sogues destacaba el papel de los ‘superusuarios’, las personas que son capaces de hacer que un colectivo adopte algo. “Hay que cuidarles y dedicarles tiempo”.
Una vez que ha quedado clara la teoría, vamos a la práctica. ¿Qué áreas de negocio son las que están priorizando estas compañías? En Diageo, se encuentran en un proceso de automatización en el ámbito de la producción. “Una parte importante de inversión es para las mecánicas que establecen relaciones con el cliente”, afirmaba Úrsula. En el caso de Cofares, reconocen que la tecnología les ha ayudado a mejorar la distribución de suministros a farmacias y la relación con el farmacéutico. En la actualidad, los esfuerzos se centran en tres vertientes: fomentar la relación comercial con tecnología como salesforce -software dedicado al comercio electrónico-, mejorar el día a día y la interacción de los empleados con tecnología cloud, y adoptar soluciones tecnológicas eHealth o salud digital. “La tecnología nos está permitiendo convertir la farmacia en un centro de salud para atender al paciente”, explicaba Guelbenzu. Al mismo tiempo, esta empresa de distribución farmacéutica está potenciando la transacción entre farmacias y laboratorios.
En los últimos años la inversión en Heineken se ha centrado en la transformación digital a través de su estrategia global EverGreen con la ambición de convertirse en “la cervecera mejor conectada”. “Intentamos simplificar los procesos de negocio con nuevos canales digitales para los canales para nuestros clientes, distribuidores y usuarios internos», señalaba Seldas. A esta inversión en transformación digital se suma la partida a la inteligencia artificial, sin dejar de lado la ciberseguridad.
La inversión en el engagement del empleado, con alguna “píldora en inteligencia artificial” es parte también de Leadclic, que en este 2023 están muy centrados en digitalizar al máximo la experiencia del usuario, ya que el nivel de trabajo en remoto es alto. También entre los objetivos está digitalizar las plataformas de colaboración y “hacer algún piloto de inteligencia artificial en área de ventas y clientes para obtener indicadores diferentes”, explicaba Sogues.
Por último, en Pelayo Mutua de Seguros destacaban que en los últimos años han “dado un vuelco a la compañía” apostando por nuevas tecnologías caminando de la mano del departamento de negocio. Una inversión en inteligencia artificial y otras tecnologías que se enfoca hacia los clientes y su “híper personalización” para ofrecer “el mejor precio de forma individual”, afirmaba Rivas, algo para lo que es clave la gestión del dato.
Con vistas a un futuro próximo, los participantes han coincidido en éste y otros retos como escuchar al usuario o cliente final y usar la tecnología para sacar beneficio a toda la información, a ese dato, que reciben. Más allá del dato, Diageo apuesta por estar más cerca del consumidor final, ver qué quiere y conocerle. “Que un consumidor te dé un dato no es tan complicado. Lo difícil es construir una relación con él”, decía Mejía. Una idea que apoyaban también desde Heineken para seguir acompañando al cliente, escucharle, y darle un valor añadido, a lo que Seldas añadía la importancia de medir el éxito.
Otro de los retos es el ROI o retorno de inversión. En este aspecto, desde Pelayo Mutua de Seguros apuntaban que hay todo un cambio de mentalidad: antes se pensaba en el ROI cuando el proyecto está terminado, pero ahora hay que tener en cuenta que empieza desde el primer contacto. “Ese cambio de chip lo tiene que hacer toda la compañía para estar conectados”, explicaba Rivas.
Leadclic destacaba como reto el poder adelantarse a los cambios que puede traer la tecnología para controlar las expectativas del cliente que señalábamos anteriormente. A todo ello, tanto Cofares como Pelayo Mutua de Seguros incidían en poner el foco en la eficiencia de cada uno de sus procesos y servicios para dar más valor a la compañía y al cliente final. En Leadclic veían relevante de cara al futuro “ser capaces de meter en el presupuesto de un proyecto una partida destinada a la formación”, pues como apuntaba Sogues, “para hacer bien las cosas, necesitamos a nuestros equipos”.