Desde hace más de veinte años, la consultora londinense Thinkers50 se dedica a identificar, clasificar y compartir las mejores ideas de gestión y a elaborar listas de los pensadores más influyentes en este ámbito. La última iniciativa de los fundadores Stuart Trainer y Des Dearlove es una lista de los diez libros que «todo directivo debería leer». Inevitablemente, sus elecciones alimentarán el debate, ya que junto a textos clave como The Practice of Management, de Peter Drucker; The Innovator’s Dilemma, de Clayton Christensen; y Marketing Management, de Philip Kotler; así como el indudablemente influyente In Search of Excellence, de Tom Peters y Robert Waterman; hay algunos que podrían considerarse más de su tiempo que auténticos clásicos. Y luego están las omisiones. En el mundo notoriamente competitivo del gurú de la gestión, es probable que haya muchos profesores de escuelas de negocios y consultores de gestión decepcionados y posiblemente agraviados.
Todo esto es una forma de decir que cualquier lista futura podría considerar el trabajo de Richard Rumelt, profesor emérito de la UCLA Anderson School of Management. Su libro Good Strategy/Bad Strategy fue aclamado como «el libro de negocios más interesante de 2011» y «la mejor y más original adición del año a la biblioteca de estrategia», esencialmente por desmentir muchos de los mitos propagados por otros ocupantes de ese espacio. Esencialmente, Rumelt argumenta en ese libro que demasiados líderes habían confundido la estrategia con eslóganes y palabras de moda y se habían centrado en el cumplimiento de los objetivos de rendimiento en lugar de las herramientas que permitirían a la empresa hacer lo necesario para diferenciarse de sus rivales.
Ahora ha vuelto con The Crux, subtitulado «Cómo los líderes se convierten en estrategas», que va más allá al cortar las endebles aspiraciones que para tantas empresas se disfrazan de estrategias. Inspirado en su afición a la escalada y en los obstáculos aparentemente infranqueables a los que se enfrentan los alpinistas en sus rutas hacia las cumbres, Rumelt ha llegado a describir el quid como el resultado de una habilidad estratégica en tres partes. La primera parte, escribe, consiste en juzgar qué cuestiones son verdaderamente importantes y cuáles son secundarias. La segunda es el juicio sobre las dificultades de tratar estos temas y la tercera es la capacidad de concentrarse, de evitar dispersar los recursos demasiado, de no tratar de hacer todo a la vez. Esto debería llevar a centrarse en el quid, «la parte más importante de un conjunto de retos que es abordable, que tiene una buena oportunidad de ser resuelto mediante una acción coherente». Dado que Rumelt ve la estrategia como una mezcla de política y acción diseñada para superar un reto importante, describe el arte de la misma como la definición de un punto crucial que puede ser dominado y al ver o diseñar un camino a través de él –de la misma manera que un escalador diseña un conjunto de puntos de apoyo para su mano con el fin de superar un obstáculo en una pared rocosa.
Se trata de un enfoque muy diferente al habitual de los objetivos a largo plazo. Pero, utilizando una variedad de ejemplos, que van desde SpaceX de Elon Musk, pasando por Google y Salesforce, hasta Marvel y Netflix, sugiere que la clave para establecer una estrategia eficaz es identificar un problema e idear una forma de resolverlo. Decir cosas como «siempre estamos aumentando las ventas y recortando los costes» o «nuestra empresa va a vencer a todas las demás empresas de pintura porque nos centramos en el cliente» no le sirve. «Para que alguien te crea y confíe en tu estrategia, tiene que haber una lógica y un argumento, y algunas pruebas sobre cómo estás abordando los retos a los que te enfrentas«, escribe.
El ejemplo de Netflix es extrañamente oportuno, dada la reciente caída de las cifras de suscripción del servicio de streaming. Sin embargo, Rumelt señala que los problemas de la empresa, más que ser un fenómeno reciente, se han ido acumulando durante algún tiempo. Aunque fue aclamada como una empresa disruptiva que había desbancado a Blockbuster, pagó un alto precio por su alcance. A finales de 2017 sus costes de caja superaban sus ingresos por abonado. Y esto fue antes de que los proveedores de contenidos empezaran a cobrar más por la programación o iniciaran sus propios servicios de streaming y antes de que Apple, con sus profundas reservas, entrara en el mercado. Tras haber abierto el camino del streaming, Netflix se ha encontrado compitiendo con sus proveedores. El resultado es que su fundador, Reed Hastings, y sus colegas tienen que plantearse algunas preguntas difíciles sobre la procedencia del crecimiento futuro. Rumelt ofrece un posible camino a seguir, pero su punto es que, en lugar de elegir una estrategia, ellos y, de hecho, cualquier otro equipo de gestión deben crearla a través de un análisis exhaustivo de su situación y la mejor manera de salir de ella. Solo entonces podrán idear un plan coherente.
Se trata de un libro muy amplio que abarca los fallos de la estrategia militar en diversos conflictos, así como una serie de éxitos y reveses empresariales. Aunque hay elementos prácticos, incluida una sección al final diseñada para mostrar cómo un grupo de empleados puede reunirse para ayudar a crear una estrategia, Rumelt parece realmente dispuesto a desafiar las suposiciones sobre la estrategia. En este sentido, no ofrece tanto respuestas como indicaciones para que los líderes más reflexivos puedan elaborar estrategias más eficaces para ellos mismos y para sus organizaciones en un mundo que plantea constantemente nuevos retos.
