La sostenibilidad y las mejoras competitivas de generación energética renovable han dado cabida a la integración de la tecnología como el eje central del sector energético, desde la generación hasta la distribución de energía. La digitalización en la transición energética es una realidad y las empresas del sector deben estar preparadas con herramientas y plataformas que les ayuden a adaptarse al nuevo modelo que se está configurando.

Sí hay en España una empresa líder en este sector, esta es Repsol, y nuestra nueva Forbes Talks tiene como protagonistas a María Victoria Zingoni, directora general de cliente y generación baja en carbono y miembro del Comité Ejecutivo de Repsol, y Valero Marín, director corporativo de digitalización y servicios globales, también miembro del comité ejecutivo de la multienergética española, que visitaron nuestra redacción el pasado 1 de febrero para asistir a una charla moderada por Eva Pla, periodista especializada en mercados financieros.

Estamos asistiendo a un tiempo de cambios global, marcado por la transición energética y el cambio climático, que además no sólo afecta a la oferta o a los procesos de trabajo, se trata de un cambio empresarial, en el que entran en juego los equipos (las personas), las metodologías, la organización de los procesos… ¿Cómo afronta esta revolución una empresa con el legado de casi cien años de historia de Repsol?

María Victoria Zingoni: Repsol es una compañía en la que llevamos muchos años entendiendo que teníamos que hacer un esfuerzo en reducción de emisiones. Esto no es producto ni consecuencia de ninguna regulación ni de ninguna presión: nosotros fuimos de los primeros en sumarnos al Protocolo de Kioto y seguimos trabajando con esa eficiencia energética en todas nuestras operaciones. Esto no nos viene de fuera, sino que nace de dentro. En 2019 fuimos los primeros en anunciar, y estamos muy orgullosos de ello, porque después nos han seguido muchas otras compañías, que para el año 2050 íbamos a ser una compañía absolutamente neutral con el carbono.

Pero no lo fiamos todo al 2050: nos hemos comprometido, con objetivos muy concretos, fijando los plazos de esa reducción. A finales de 2020 publicamos nuestro plan estratégico para el período 2021-2025, con una hoja de ruta en el largo plazo, pero descarbonizando paulatinamente todos nuestros negocios, tanto en la parte de exploración y producción como en la parte industrial, que es nuestro negocio más tradicional: el refino, la química.

Nuestra ambición inicial era reducir al 12% en el año 2025 las emisiones de CO2. Al 25% en 2030 y al 50% en 2050. Con los datos de hace tres meses, vamos a lograr reducir al 15% en 2025, al 28% en 2030 y al 55% en 2040. Y estoy segura de que en unos años vamos a volver a conseguir resultados aún más ambiciosos.

Esto lo hemos asumido con un compromiso tal, que todo el equipo de dirección de la compañía tiene sus propios objetivos y su propia retribución variable asociada al cumplimiento de estos objetivos, con lo cual, el compromiso está muy marcado y el cómo ejecutarlo, también.

En el Plan Estratégico de compañía 2021-2025 figuraba el Programa de Digitalización que iniciasteis a finales de 2017. Ahora ya en plena madurez del Programa Digital y con vistas a finalizar la 1ª ola del mismo, ¿qué balance harías de los resultados y de lo que ha aportado a la compañía? ¿Qué perspectivas tenéis para la segunda parte del Programa?

Valero Marín: El Programa Digital se lanza en 2017 e identificamos en ese momento que la digitalización se iba a convertir en una palanca fundamental que necesitaba la compañía. Nos pusimos un compromiso de mejorar el flujo de nuestras operaciones en más de 800 millones este año y al cierre del 2021 ya hemos logrado un impacto positivo acumulado en operaciones de caja de 600 millones de euros.

Pero, en clave interna, nosotros vemos la digitalización como un servicio, porque la tecnología, per se, no vale nada. Vale cuando el negocio la adopta y le saca valor. Ahora cabe preguntarse, más allá de 2022: ¿qué hay después de este Programa Digital? Más digitalización y más tecnología, con nuevas tecnologías que están explotando ya. Es algo que no es estático: está en cambio permanente.

María Victoria Zingoni, directora general de cliente y generación baja en carbono y miembro del Comité Ejecutivo de Repsol.

Esa primera ola de digitalización, ¿en dónde ha afectado más?

VM: Nosotros vemos el proceso en tres dimensiones y, además, de manera transversal: por un lado la automatización de operaciones, un proceso que nos ha llevado a automatizar más de 150.000 operaciones al año, lo que ha supuesto un empuje muy claro para los negocios; el segundo vector tiene que ver con los datos y la inteligencia artificial; para que te hagas una idea, de los 350 casos digitales que tenemos en Repsol, el 60% tienen que ver con datos y con IA. Y, por último, vemos la tecnología como un binomio de negocios/tecnología. Cuando lanzamos nuevos productos o herramientas, como Vivit, Solmatch, Solify o Waylet, lo hacemos con una mentalidad 100% digital o nativas digitales, y eso facilita mucho la interacción con el cliente.

Las compañías estáis poniendo al cliente en el centro del proceso de transformación digital, que es otro de los temas que hemos abordado en estos Forbes Talks.

MZ: El cliente que nos encontramos hoy es un cliente mucho más informado y que tiene una necesidad y un deseo de personalización mucho más marcado y una conciencia de esta eficiencia energética. Quiere entender el impacto que va a tener su consumo de energía y cuál es la relación del coste de la transición energética. En este camino, la digitalización tiene mucho que ver, por cómo le podemos dar de una forma transparente toda esa información que el cliente demanda y en tiempo real; por ejemplo, cuando estoy consumiendo electricidad: ¿de dónde viene?

Valero hablaba de una aplicación de la que estamos especialmente orgullosos, Waylet, que la utilizamos mucho en el ámbito de la movilidad. Y cuando decimos movilidad hablamos de todas las tecnologías para la movilidad, desde los combustibles tradicionales a la recarga eléctrica, y que se pueda ver en un mapa donde tienes el punto de recarga más cercano, reservarlo y que esté todo integrado en tu plan de fidelización. Esto nos permite conocer mejor al cliente y hacerle una oferta mucho más a su medida, según lo que ese tipo de cliente está consumiendo.

¿Qué es lo que va yendo más rápido: la demanda del cliente o la adaptación de la tecnología?

VM: Yo creo que va al 50%. Pero todo pasa por ayudar al empleado. Hay una solución muy fácil que es incorporar talento que ya lo sepa utilizar, pero nos encontramos con una plantilla que lleva operando con determinados procesos toda la vida y conoce su negocio. A los empleados tenemos que ofrecerles formación y hemos creado una escuela, el Repsol Data School, por la que en tres años van a pasar mil personas y van a salir sabiendo programar.

Teníamos miedo de si un curso tan duro podría generar rechazo, pero sucede todo lo contrario: está enganchando a la organización. Y ese objetivo que tenemos de ser una compañía que pueda tomar decisiones en base a los datos vimos que ha sido una apuesta muy acertada.

Valero Marín, director corporativo de digitalización y servicios globales, y miembro del comité ejecutivo de Repsol.

MZ: Tenemos que entender qué es lo que quiere el cliente y dónde le podemos proporcionar algo diferencial. Como empresa con una base extremadamente ingenieril aspiramos a la excelencia y sacamos aplicaciones que vamos actualizando periódicamente, para que los distintos usos se vayan incorporando a medida que pasa el tiempo. Waylet nació como una herramienta de pago, pero hoy es muchísimo más: permite pagar, pero también permite hacer un pedido en la tienda y pasar a recogerlo o que te lo entreguen en tu casa cuando quieras o reservar un punto de recarga… Y también le permite al cliente ser protagonista de la transición energética. Al terminar el repostaje se le pregunta si quiere compensar las emisiones de CO2 para que una parte vaya a coste de la compañía y otra parte a coste del cliente. Y elegir con qué programa de reforestación quiere compensar esas emisiones. Buscamos generar conciencia de que la transición energética es cosa de todos y que el consumidor puede erigirse también en protagonista.

Pero tenemos otras aplicaciones, como Vivit, para el hogar, que tiene que ver con todo el consumo de gas y electricidad y te permite ver el precio de la energía en tiempo real y de dónde lo estás consumiendo. Permite, incluso, elegir de dónde consumir la energía: de qué parque eólico o solar, etc. Una de las aplicaciones más diferenciales es Solmatch, que lo que busca es espacios disponibles para generar energía. Pensemos en un colegio, que tiene su consumo de energía de lunes a viernes. El fin de semana no tiene consumo, o tiene mucho menos. Pero ese colegio puede tener un tejado solar y permitir que los vecinos se conecten los fines de semana a la energía que genera ese tejado. Lo que no consuma el colegio, lo pueden consumir los vecinos… Eso genera una comunidad solar entre quien tiene el tejado y todos los que se benefician, a los que llamamos matchers y se conectan. Eso se consigue con una aplicación digital.

¿Y desde cuándo sucede todo esto?

VM: Desde 2016 o 2017 se ha producido un cambio tecnológico muy disruptivo: en ese momento ya se vio en Repsol lo que iba a suponer la digitalización. Después de la pandemia todo el mundo entiende las ventajas de la digitalización, pero haberlo visto en 2016 o 2017 tiene mucho mérito, porque no era intuitivo. Y esa visión nos ha permitido avanzar con toda una serie de productos.

MZ: Hoy el cliente es mucho más digital. Nosotros entramos en el negocio de la electricidad en el hogar y las pymes a finales de 2018 y nuestra aspiración es terminar 2022 duplicando el tamaño de cuando entramos, que es un objetivo muy ambicioso: entramos con 750.000 clientes y queremos cerrar 2022 con 1.500.000. Y queremos llegar a 2.000.000 en 2025.

Lo que queremos es darle al cliente toda la energía que pueda necesitar. Hay compañías que sólo ofrecen electricidad, o sólo gas, o sólo carburantes tradicionales. Repsol ofrece todas las energías que uno necesite. Pienso, por ejemplo, en quien tiene un coche eléctrico y no tiene un punto de recarga en el hogar: nuestra propuesta diferencial es finalizar 2022 con un punto de recarga eléctrica cada 50 kilómetros, para que se pueda ir de viaje donde se quiera. Y que ese punto de recarga esté en la misma estación de servicio, no en puntos aislados. Esa es nuestra gran apuesta: estación de servicio y el cliente en el medio.

El usuario de a pie, cuando piensa en Repsol piensa en gasolineras. Es lo que tenemos interiorizado en el inconsciente.

VM: Hemos aprendido a extraer datos donde se realizan las operaciones y lógicamente a nuestras estaciones de servicio. Por ejemplo, cuando vamos a lavar el coche, hablamos de sensores en el túnel de lavado para optimizar todo y ser mucho más eficientes en toda la operativa de la estación. Es solo una muestra de cómo hemos acompañado al negocio y por extensión también a nuestros clientes: la digitalización es una palanca para que el negocio se transforme.

En el momento actual, con el potencial de energía renovable que tiene España, ¿vuestro crecimiento se ha enfocado en las renovables?

MZ: De las compañías grandes, somos la única que tiene la etiqueta A. Tenemos centrales hidráulicas, parques eólicos y solares. Y seguimos construyendo. Partíamos de cero, pero aspirábamos a ofrecer 5 Gigavatios de energías renovables en 2025. Pero como decía antes acerca de nuestra ambición: ahora aspiramos a que sean 6 Gigavatios 100% renovable. Parece fácil, pero supone crecer a razón de un Gigavatios por año, un objetivo extremadamente ambicioso. Hemos entrado con este objetivo renovable en Chile y estamos entrando también en Estados Unidos.