Mucho más que instalar un software, eso es la digitalización. Y es que en muchas empresas todavía persiste la idea equivocada de que si integran una herramienta informática es suficiente para decir que se han digitalizado. De ahí que, en muchos casos, deleguen este objetivo en sus responsables informáticos y no en los responsables de los procesos internos. Pero se trata de una verdadera transformación digital, que requiere de un análisis previo de toda la organización y gestionar el cambio en todo el equipo.
Tener una hoja de ruta, que comience con el diagnóstico del nivel de madurez digital de la organización y que defina las acciones concretas y un calendario para su implantación es fundamental, tal como señalan Luigi Amendola y Tibaire Depool, de la consultora PMM Innovation Group, que insisten en que el gobierno del dato en las empresas es de lo más relevante a la hora de iniciar esta transición hacia procesos digitales. Y advierten: todas las empresas necesitan digitalizarse, pero no en todos los departamentos.
Con la pandemia, la transformación digital debe agilizarse, ¿no?
Tibaire Depool (TD): Antes de la pandemia, nuestros clientes tenían una hoja de ruta de transformación digital a tres o cinco años y se lo tomaban con tiempo. Ahora necesitan realizar una evaluación del nivel de madurez en su transformación digital con mayor rapidez: los responsables financieros nos decían “si pudiera apretar un botón y saber en qué invertir y que el área técnica no me ponga peros, sería maravilloso”. Así que hemos mejorado nuestra metodología de diagnóstico transformándola en un software, ofreciendo una visión de lo que la empresa necesita implementar y mejorar con mayor agilidad.
Luigi Amendola (LA): Ahora la herramienta la estamos aplicando en sectores como alimentación y bebidas, manufacturas, el sector energético, tanto
en generación como en transmisión y distribución. Ahora, vamos a automatizarla y a hacer ese “botón”, gracias a una alianza con una empresa desarrolladora de aplicaciones. Y ya tenemos más de diez licencias vendidas.
¿Cómo surge la herramienta que manejáis en PMM Innovation Group?
LA: Se llama Digital Transformation Maturity Model. Es una herramienta para evaluar el grado de madurez que tiene una organización respecto a la transformación digital y para definir una hoja de ruta, acciones o proyectos que deben desarrollar para la digitalización en la gestión de sus activos. Este estudio se enfoca en el ciclo de vida del negocio, los activos y sus procesos asociados a la toma de decisión de CAPEX y OPEX y abarca siete dimensiones: estrategia digital, organización digital, tecnología digital, cultura digital, procesos digitales, innovación y digitalización sostenible.
La hemos desarrollado en base a la experiencia en consultoría que hemos ido acumulando en los últimos años y ya la hemos implantado en empresas, algunas de gran tamaño, de los sectores de alimentación y bebidas y de generación, transmisión y distribución de electricidad
¿Cuáles son las principales dificultades en el diagnóstico previo al plan de digitalización?
LA: Yo diría que son la cultura organizacional y los procesos de gestión del cambio. Muchas veces se confunde la digitalización con la aplicación de una herramienta digital y algunas empresas piensan “no tengo herramientas digitales y quiero tenerlas mañana mismo para que seamos digitales”.
TD: Pero pasar de cero a cien supone que después tendrás que dar cinco pasos atrás. Lo primero que hay que hacer es dar respuesta a una serie de preguntas para saber si lo que vas a digitalizar te va a ayudar a ganar dinero, si vas a ser más competitivo de cara a tus clientes, si mejorará la productividad. Son temas estratégicos que van más allá de la “moda de la digitalización”. Respondiendo a esas preguntas y haciendo esa reflexión previa, te das cuenta de que en determinados aspectos no te va a ayudar a vender más o a mejorar tus resultados. A veces se necesitan cambios de otra índole. Lo importante es saber qué beneficios y qué valor lograrás captar con la transformación digital.
¿Y después?
TD: Cuando, por ejemplo, detectas que tienes que mejorar la facturación, el siguiente paso es saber cómo está la empresa respecto del gobierno de los datos. La herramienta no hace nada a menos que tú la programes o le des información. Cuando Luigi habla de la gestión del cambio, se refiere a si ya es difícil para las personas llevar un folio, imagínate manejar una herramienta. Muchos de ellos no son tecnológicos y no la entienden. Además, influyen otros factores, como el temor a que les sustituyan o a perder su trabajo.
¿Cómo se organiza todo?
LA: Los procesos tienen que ir por escrito. Y en cuanto al gobierno del dato, es necesario saber dónde está la información que tenemos, analizar qué se puede aprovechar. En el proceso de gestión del cambio, es necesario que las personas comprendan los beneficios de la digitalización, quitando incertidumbre. Si esto no se explica, habrá un mayor nivel de resistencia. Tener una hoja de ruta, que comience con el diagnóstico del nivel de madurez digital de la organización y que defina las acciones concretas para cuando las herramientas estén implementadas es fundamental.
¿Con qué perfiles profesionales trabajáis en las empresas?
TD: Este es otro desafío. Cuando se impulsa la transformación digital, la mayoría de las empresas asigna a informáticos, que nos pueden ayudar aportando información, por ejemplo, del catastro de herramientas informáticas que se utilizan en la organización. Pero lo relevante es contar con personas que conozcan el funcionamiento de la organización, los responsables de los procesos, que son quienes conocen los dolores y necesidades de la empresa. Las empresas asocian la transformación digital al área informática, pero es compartido: ellos pueden ser asesores, pero son los responsables de los procesos quienes deben participar en esto.
¿Hay mucha prisa por digitalizarse?
TD: Sí, y esto también es un obstáculo, sobre todo cuando calculamos los beneficios que le puede generar a la organización y cuando sabemos cuánto está perdiendo por los fallos en los procesos productivos. Suele haber una cierta desesperación porque quieren la herramienta ya, pero la transformación digital va más allá y la propia palabra lo dice: es una transformación, es un proceso, no una licitación.
Si hablamos de liderazgo, ¿qué rol desempeña en la transformación digital?
LA: La transformación digital de una organización depende de tres factores: que haya una integración entre el CEO o los vicepresidentes con la parte táctica organizativa, y que juntos den respuestas a los stakeholders internos y a los inversores para que esto sea un desarrollo digital sostenible. Aquí entran en juego una serie de variables y es necesario tener una visión de liderazgo, desde la alta dirección, porque implica estrategias digitales, cultura organizacional, procesos, innovación, etc. Además, la digitalización debe ser sostenible, basarse en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
¿Es más sencillo transformar una organización que parte de cero o una que ya ha dado sus primeros pasos en la digitalización?
TD: En el primer caso es más sencillo porque no hay que desaprender. Es como un folio en blanco y están más abiertos. En el segundo caso, cuando ya tienen herramientas, quedan al descubierto las ineficiencias. Es algo muy común: compraron una herramienta que no era apropiada y, como ya se invirtió el dinero, quieren usar la que tienen como sea.
A veces es mejor decir nos equivocamos, no insistamos. Pero eso hay que justificarlo ante la alta dirección y no es fácil porque la curva de maduración de una herramienta digital puede ser de un año, desde la implementación a la integración en la cultura de la organización. En la mayoría de los casos es mejor reconocer el error y abrirse a buscar otra herramienta. Tomar esta decisión es el principal escollo que encontramos en empresas que se han apresurado y no se han asesorado bien.
¿Hay áreas que sean más “sensibles” a la digitalización, en las que los resultados sean más visibles?
LA: Actualmente, en el modelo industrial, el 45% de la organización equivale a los departamentos o gerencias de producción, operaciones y mantenimiento. Y El 55% son los demás habilitadores: finanzas, recursos humanos, etc. Y solemos encontrar una gran deficiencia en los procesos industriales: producción, operaciones, mantenimiento.
TD: También en presupuestos y proyectos. Lo que hay que atacar es lo que permite conectar la parte operativa con la estratégica, es decir, impulsar la gestión del cambio a nivel de inventario, almacén, cadena de suministro… esto tiene un fuerte impacto en general.
¿Cómo actuáis con la resistencia del cambio?
TD: Hay una curva exponencial en la que se plantean varios escenarios por los que pasa una persona ante un cambio, que va desde el momento en que no sabe nada de nada y solo ha escuchado rumores, hasta la adopción, cuando ya ha entendido el cambio, está comprometida y sabe que lo tiene que hacer. Hacemos un diagnóstico y definimos acciones, un método, para que pase al entendimiento, involucramiento, compromiso y adopción y lo aplicamos con las áreas de Recursos Humanos, donde habitualmente se manejan estas situaciones desde el punto de vista de la comunicación interna.
En cuanto a los resultados, ¿cómo se trabaja para saber el impacto que tendrá la digitalización?
TD: La transformación digital ayuda a mejorar el ROI y trabajamos guiándonos por indicadores financieros que se quieren mejorar, reuniéndonos con la alta dirección. El proceso, con diagnóstico, podemos ir de un mes a tres meses, dependiendo de la estructura y de la cantidad de países y procesos. Y definimos el caso de negocio, la hoja de ruta.
La evaluación de madurez de la transformación, con responsables de procesos, aplicamos una matriz con preguntas y una escala homologada a nivel internacional para definir lo que se puede hacer, con un alto grado de personalización: les decimos las prioridades a nivel de procesos y también de herramientas que tienes que implementar, por ejemplo, el primer año. Y las que se pueden aplicar más adelante.
¿Hay alguna empresa o sector que, a día de hoy, pueda decir yo no necesito avanzar en mi transformación digital?
LA: No, todas tienen que hacerlo. Para ser una organización sostenible y convertirse en una empresa exponencial que deje atrás la linealidad, es prioritario avanzar en el gobierno de los datos. Muchas que dicen que están digitalizadas en realidad no cuentan con una estructura de datos. Y ese es un error estratégico grave.
TD: Todas las empresas deben tener un grado de digitalización pero no necesariamente en toda la organización. Hay sectores en los que el valor reside en su trabajo artesanal o fábricas en las que el valor está en la personalización y si integran maquinarias, pierden valor. Pero en el área comercial o de tendencias sí se pueden digitalizar. Todas las organizaciones necesitan un grado de digitalización, pero no en todo. La transformación digital debe ser un proceso quirúrgico y personalizado en cada empresa, la intervención tiene que ser muy focalizada en aspectos que me están haciendo gastar dinero y en los que la herramienta me permita ser más productivo.
¿Qué criterios se deben utilizar para elegir una consultora?
TD: Deben elegir una consultora que conozca el sector y que tenga experiencia acreditada, que no sean informáticos exclusivamente y que no solo esté centrada en herramientas digitales. Es fundamental fijarse en los equipos porque hay consultoras muy prestigiosas, pero cuando te llega el consultor es un junior o no cuenta con la experiencia necesaria. No hay que centrarse únicamente en la marca, sino en las credenciales del consultor.
LA: Decision-APM utiliza el RPI (Risk Priority Index) con la metodología
PMM Innovation Group basada en criterios de salud e impacto que ayudan a
priorizar la toma de decisiones de CAPEX y OPEX en las empresas,
Selección de Alternativas de Inversión con sostenibilidad. El enlace a
la web del software es: https://decision-apm.com/
Desde PMM Innovation Group apostamos por la transformación de las
organizaciones integrando la transformación digital y el desarrollo
sostenible estas pueden prosperar juntas, Ayudamos a las empresas a
integrar estrategias de sostenibilidad en múltiples dimensiones de sus
hojas de ruta de transformación digital, con plataformas de seguimiento
e intercambio de datos que pueden reducir los impactos ambientales antes
de que se magnifiquen. Bajo la industria 5.0 se complementa y amplía
Industria 4.0. La Industria 5.0 enfatiza aspectos que serán factores
decisivos, no solo económicos o tecnológicos, para el lugar de la
industria en la futura sociedad. Estos factores también tienen
dimensiones ambientales, sociales y de derechos fundamentales.
