Ya había terminado la entrevista y Francisco Reynés (Mallorca, 1963), presidente ejecutivo de Naturgy y el mejor CEO del año según FORBES, bajaba al trote las escaleras de los tres pisos que separan su despacho del Innovation Hub de la compañía, una sala multiusos con sillas enfundadas en hierba artificial, dispensadores vanguardistas de café y una máquina recreativa de principios de los noventa.
Poco antes de eso, el titán del Ibex 35, con traje azul de verano y sin corbata pero con sus iniciales cuidadosamente bordadas en su camisa de rayas azules y blancas y unos elegantes zapatos oscuros de suela casi impecable, nos acompañó mientras descendíamos, como marineros mareados, a las entrañas laberínticas de la sede Naturgy en Madrid. Los que sabíamos llegar a la sala multiusos no sabíamos volver y los que sabían volver no tenían muy claro cómo habían llegado hasta allí.
Fue entonces cuando Reynés contó una anécdota reveladora, a medio camino entre Moby Dick y los profetas del Antiguo Testamento. “¡Jonás!”, se rio, “¡es como Jonás!”. Aquel día La Vanguardia había publicado que una ballena jorobada se había tragado al buzo estadounidense Michael Packard mientras pescaba langostas en las costas de Massachusetts. Al parecer, Packard había permanecido entre 30 y 40 segundos dentro de la boca del animal, y lo había forzado (¿a golpes?) a devolverlo al agua. Reynés ha vivido en el último año una experiencia que les habría animado a colgar las botas a Packard e incluso al profeta dís-colo del Antiguo Testamento.
Porque algo muy insólito tiene que suceder para que un presidente del Ibex 35 compita con sus cinco hijos y su mujer por ver quién será el afortunado que saldrá ese día a la calle a comprar el pan. La pandemia, reconoce el directivo, “nos cambió a todos”. Y tanto. En 2020, la crisis pandémica clavó sus dientes en la yugular del balance de Naturgy, muy dañado por la rápida transición a las renovables (el 44% de la energía que se produjo en España el año pasado venía de fuentes verdes), la depreciación de las divisas de algunos de los países donde opera y el bajonazo del consumo energético de las empresas.
La demanda de energía cayó más de un 13% en España y el precio medio de la electricidad se hundió un 30% frente al de 2019 hasta alcanzar el mínimo de los últimos 15 años.
La dentellada
El abandono en estampida de las oficinas o el desplome de la actividad en la industria y los comercios contribuyeron a que la multinacional registrase unas pérdidas de casi 350 millones de euros el año pasado frente a unas ganancias de 1.400 millones del ejercicio anterior.
A pesar de eso, Mario Lara, director de ESADE Madrid y del Centro de Gobierno Corporativo de ESADE, cree que “Naturgy ha demostrado una adaptación extraordinaria a un entorno muy complejo derivado de la pandemia y ha destacado sobre otros operadores de su entorno competitivo a nivel internacional”. “No nos imaginábamos en enero que acabaríamos como lo hicimos en diciembre”, reconoce Reynés. “Fue un año histórico para las cuentas de resultados de las empresas, sí, pero también para la caída de la demanda, el drama sanitario y la implementación masiva del trabajo en remoto”. Y no sólo del trabajo: “Mi hijo Borja, de cinco años, se subía por las paredes, porque no podía ir a desfogarse al parque y, además, tampoco podía mantener la atención en sus clases virtuales durante más de cinco minutos”. A esas edades, matiza, “es lo que hay”.
En la familia, habían alcanzado un acuerdo tácito sobre el ruido. No todos los hijos adolescentes de Reynés comparten su afición por “la música clásica, la ópera y el rock de los setenta”. Así que hubo que encontrar una solución de consenso. “Los EarPods”, dice, “nos han salvado los EarPods, que nos dejan escuchar a cada uno lo que le apetece”.
El CEO no tardó en comprender que desde casa, y muy especialmente en medio de una crisis pandémica, nunca se trabaja menos
Aunque el directivo estaba bien preparado para trabajar en remoto (“tengo la suerte de contar con un despacho en mi domicilio”), no pudo aguantar mucho tiempo. Se sucedieron las largas semanas de encierro, llegaron los imperativos de las conversaciones confidenciales y cada vez resultaba más difícil a todos mantener la concentración sin cambiar de contexto, apunta el ejecutivo. “Yo mismo”, recuerda Reynés, “alternaba días en casa y días en Naturgy y, muchas veces, cuando venía a nuestras oficinas, andaba prácticamente solo por aquí”.
Casi los únicos profesionales que seguían yendo a trabajar eran los que tenían que garantizar el suministro energético (sobre todo, a los hogares) y resolver las averías in situ. El CEO no tardó en comprender que desde casa, y muy especialmente en medio de una crisis pandémica, nunca se trabaja menos. En marzo y en medio de un shock monumental, recuerda, “tomé tres decisiones: primera, que íbamos a organizar todos los días un comité ejecutivo durante tres horas, de cinco a ocho de la tarde, para que pudieran participar mejor nuestros ejecutivos en Latinoamérica; segunda, que necesitábamos un comité de crisis diario con los centros médicos de nuestras delegaciones para conocer, puntualmente, la incidencia del covid-19 en nuestra organización; y tercera, que íbamos a reunir al Consejo de Administración todos los miércoles para dar respuesta a las dudas de nuestros accionistas”. “Todo aquello”, admite, “tuvo un gran coste personal”.
Lo más duro: los que se han ido
“Lo más duro fue escuchar en el comité de crisis el número de colaboradores enfermos y fallecidos… y asumir que no sabes a cuántos les va a afectar, que no sabes si estás haciendo lo correcto y que, incluso cuando se supone que haces lo correcto, siguen enfermando y muriendo”. Todo lo demás, reconoce, “incluso las dificultades económicas de la compañía, era llevable, pero esto no”. Los inversores estaban nerviosos. Habían visto cómo el Ibex 35 y Naturgy se precipitaban más de un 30% entre el 21 de febrero y el 13 de marzo. Poco después, con la metamorfosis de la crisis sanitaria en el avispero de la crisis económica, Reynés supo que había llegado el momento de las tijeras y las decisiones difíciles.
En definitiva, tenía que apretarse el cinturón para salir a golpes de las entrañas de la ballena. Y así, más o menos igual que muchos hogares, Naturgy se puso a mirar ansiosamente si podía vender la casa de la playa, recortar el gasto y frenar las inversiones sin perder de vista el largo plazo. En los últimos meses de 2020, la multinacional anunció dos grandes ventas –la del 50% de Unión Fenosa Gas y la de la Compañía General de Electricidad de Chile (CGE)– por más de 3.000 millones de euros. También continuó reduciendo la plantilla, que ha pasado de casi 20.000 profesionales a menos de 10.000 en los últimos seis años por una combinación de desinversiones, despidos y bajas pactadas.
La inversión total de la multinacional española se hundió un impactante 24% en 2020, pero, para interpretar correctamente el desplome, hay que tener en cuenta, como advierte Rafael Sambola, profesor de Finanzas en EADA Business School, que la multi-nacional “continuó la política de inversiones previstas en su plan estratégico”, que estas alcanzaron casi los 1.300 millones de euros y que representaron un porcentaje de su facturación ligeramente superior al de 2019.
«Hay que ser paciente, aceptar la realidad como viene y asumir que no siempre se cumplen los objetivos a la velocidad que desearíamos. No es fácil: cuando uno es joven lo quiere todo para ya; y, cuando es mayor, también lo quiere para ya porque cree que se le acaba el tiempo»
Francisco Reynés
El experto de EADA cree que muchos de estos movimientos han contribuido a que “los resultados del primer trimestre de 2021, superiores a los del mismo periodo del año pasado, hagan prever una recuperación rápida e importante de su facturación, su beneficio neto y su rentabilidad”. La cotización se ha revalorizado un 20% desde el 31 de octubre y el endeudamiento de la compañía, aunque fue considerable en 2020, sólo creció un 2,5% frente al año anterior en mitad de una auténtica hecatombe.se acabaron los jefes sin embargo, la ballena de la crisis pandémica guardaba en su interior muchos más retos para el equipo directivo de Naturgy que salvar los muebles en las cuentas anuales, crear un trampolín para que 2021 empezase bien y avanzar en la transición ecológica de la compañía.
Por eso, Reynés destaca desafíos como que “el 75% de la plantilla empezase a trabajar desde casa prácticamente de la noche a la mañana”. “Nos tuvimos que acostumbrar rápidamente a dirigir con más delegación y menos supervisión directa, y a perder contacto personal y la oportunidad de conseguir información importante, porque no podíamos ni viajar ni organizar comidas o cenas”. Las culturas organizativas suelen tardar años en transformarse y más aún en grandes multinacionales que superan el siglo de historia. Y la incertidumbre era tan abrumadora que Reynés reconoce que no sabían con seguridad si sus sistemas informáticos “iban a aguantar”.
El estilo de liderazgo de Reynés le ayudó, probablemente, a capear mejor el temporal que otros grandes directivos del Ibex que creen en el ordeno y mando. “Ni soy ni me he considerado nunca un jefe, sino un coordinador de equipos”, advierte el presidente ejecutivo de Naturgy. Es más, añade, “creo que la propia idea de la jefatura está obsoleta y que, en pleno siglo XXI, hay que apostar por un liderazgo de influencia, basado en un muy buen equipo de colaboradores y en unas decisiones que se tomen, la mayoría de las veces, por consenso”. Esta visión del liderazgo está muy relacionada con “los excelentes jefes” que ha tenido a lo largo de su carrera. “De ellos he aprendido tres grandes cosas” , aclara.
La primera “es que hay que ser paciente, aceptar la realidad como viene y no como nos gustaría que viniese y asumir, en fin, que no siempre vamos a cumplir nuestros objetivos con la velocidad que desearíamos”. Y esto, apunta, “no es nada fácil, porque cuando uno es joven lo quiere todo ya y, cuando uno es mayor, también lo quiere todo ya porque cree que se le acaba el tiempo”. La segunda cosa que aprendió Reynés “son las técnicas de gestión comercial, financiera e industrial de unos líderes con perfiles y orígenes muy diferentes”. Hasta ahora, recuerda, “he trabajado con jefes españoles, alemanes, ingleses, escoceses e italoamericanos”. Y, curiosamente, a pesar de su diversidad, todos tenían algo fundamental en común: “La relevancia que le daban a la gestión de las personas, a hacerles ver sus errores y animarlas a mejorar sin una mala mirada o levantar nunca la voz”.
Esto último es “lo más importante que aprendí de mis jefes, porque me ayudó y me sigue ayudando a entender la dimensión humana de la empresa y de la función de los directivos”.
Las empresas como motor de bienestar
Además, este directivo, que ya había vivido lo peor de la Gran Recesión al timón de una gran compañía (Abertis), podía otear en abril una feroz crisis económica y todo lo que se iban a jugar las empresas de la energía ante la opinión pública, subidas de impuestos incluidas.
Así, el año pasado, Naturgy reactivó el aplazamiento del pago de las facturas de luz, gas y servicios a sus más de 300.000 clientes domésticos en Galicia, la multinacional y sus empleados donaron más de dos millones de euros a Cruz Roja para adquirir material sanitario contra el covid-19 y la Fundación Naturgy y Cruz Roja asesoraron y formaron en eficiencia energética a miles de familias vulnerables y las ayudaron con las rehabilitaciones de sus viviendas.
La sociedad tenía y tiene que ver, según Reynés, que “las empresas son un motor de bienestar, ayuda e, incluso, educación”, un hecho, según él, que “los españoles y sus representantes políticos deberían valorar más”. Y cuidado, advierte, porque para que cumplan ese papel, las firmas como Naturgy necesitan “que los agentes sociales sean ambiciosos, sí, pero también pacientes y realistas con la transición energética de las compañías que se han dedicado al gas natural durante más de 150 años”. “A mí”, señala, “nadie me puede pedir que corra los 100 metros con 55 años como los corría con 18”. Naturgy “está apostando por el desarrollo de hidrógeno verde o gases renovables como el biometano para sustituir el gas natural y alcanzar los objetivos de cero emisiones en el año 2050 o incluso antes”, aclara.
Justamente, en febrero, la multinacional española anunció una alianza con Enagás para producir hidrógeno verde desde un parque eólico marino flotante y otro terrestre en Asturias. Según las estimaciones de la compañía, el proyecto podría ahorrar más de 200.000 toneladas de emisiones de CO2 al año. Al mismo tiempo, Naturgy ha disparado desde 2020 en más de un 50% su presencia en el mercado de energías renovables en Australia y ha comprado dos empresas de este mismo sector en Estados Unidos. Según Reynés, la multinacional, además de “impulsar la descarbonización”, también está apostando “por la electrificación de la economía aumentando el peso de la generación y la distribución eléctrica en el grupo”.
Eso sí, advierte, para avanzar, “las empresas como la nuestra necesitan tener recursos y, sobre todo, un marco regulatorio estable a largo plazo”. En nuestro sector, señala, “los proyectos se presupuestan a 40 años vista y, si nos cambian las reglas de juego a mitad del partido, eso no nos anima a seguir invirtiendo. Y recordemos que para cumplir los objetivos de emisiones y transición ecológica de España en 2030, van a ser necesarios cientos de miles de millones de euros en inversiones”. Y esto lo dice justo cuando el Gobierno avanza al galope hacia una subida fiscal para las eléctricas y cuando tiene que decidir sobre los fondos europeos de recuperación. JP Morgan estima que el nuevo impuesto sobre los beneficios de las eléctricas reducirá en 60 millones de euros el resultado bruto de explotación de Naturgy en 2022. El maná no existe en cuanto a los fondos de recuperación, a España le corresponden 140.000 millones de euros. Los gigantes energéticos recibirán una porción, pero para Reynés “no son el maná”, ni para Naturgy ni para nadie.
“Las empresas como la nuestra necesitan tener recursos y, sobre todo, un marco regulatorio estable a largo plazo”
Francisco Reynés
Por dos razones. La primera es que las ayudas no son subvenciones, sino coinversiones. O dicho de otra manera, si una empresa quiere recibir el dinero de Bruselas, tendrá que poner sobre la mesa una parte importante de la inversión que requiera el proyecto. Y eso en un momento en el que muchas todavía se están lamiendo las heridas por el roto que les dejó el año pasado –y, muy especialmente, los meses del confinamiento domiciliario– en sus balances. Segunda razón: Reynés cree que debería haber un mecanismo que identifique qué compañías son capaces de asumir más parte de la inversión, de manera que “las más saneadas aporten más”.
El Gobierno también tiene que decidir si acepta o no la OPA del fondo australiano IFM Global Infrastructure por algo más del 20% de Naturgy. En principio, IFM estaría dispuesto a gastarse hasta 5.000 millones de euros en la operación, pero necesita luz verde de las autoridades españolas. Han pasado ya cuatro meses desde que IFM lanzara la OPA parcial sobre Naturgy y el suspense sobre lo que dic-taminará Moncloa es considerable. De todos modos, advierte Reynés, “nosotros en la OPA ni salimos ni entramos, porque no está en manos de la compañía y no ha sido ni promovida ni auspiciada por su equipo directivo”.
La OPA “no afecta a las decisiones industriales de la compañía, que tiene que seguir con su día a día”, afirma el ejecutivo
La OPA, aclara, “no afecta a las decisiones industriales de la compañía, que tiene que seguir con su día a día”. Sin embargo, cabe recordar que Reynés ha tenido que aplazar ya dos veces el anuncio del nuevo plan estratégico, que se esperaba para la pasada primavera. Por otro lado, mientras el directivo ha pedido que el compromiso de IFM de mantener su sede en España y no excluirla de la Bolsa aparezca por escrito en el folleto que entregue a los reguladores, La Caixa ha empezado a elevar su participación en Naturgy para mantenerse como principal accionista frente a IFM. En definitiva, aunque Reynés no corra los 100 metros como antes, tampoco parece fácil imaginárselo sentado apaciblemente en una cafetería del puerto, mientras el futuro de su empresa se dirime en alta mar.
Como se ve, la tempestad que comenzó en 2020 para la multinacional española no ha dejado de barajar con furia las olas y el suspense como si fueran los ases de una buena mano de póker. Y esto lo sabíamos perfectamente mientras nos despedíamos, casi en soledad y con las penúltimas luces de una tarde de junio, en el garaje de la sede Naturgy en Madrid. Un vigilante cansado levantó entonces la barrera, salí lentamente con el coche y encendí la radio a todo volumen. ¡Jonás!, me reí, ¡es como Jonás!
