Así que este barcelonés de 25 años, que nació con el gen del emprendedor, se consagró a montar el business plan de Glovo en horario de oficina, con las ideas que le había suscitado el lanzamiento de Uber en Estados Unidos. “Me alucinó la revolución del sector de los taxis por el simple hecho de poner en contacto a gente.
Me dije: vamos a intentar hacer lo mismo, pero en vez de transportar personas, hagámoslo con productos locales y en menos de una hora”. Pierre empezó a enviar correos electrónicos pidiendo ayuda a inversores por la red social LinkedIn, y logró convencer a unos cuantos. Uno de los primeros fue el inglés Sacha Michaud, cofundador de Glovo, quien apoyó su iniciativa. “En mis mensajes fui muy abierto, les explicaba brevemente en qué consistía mi proyecto y cómo llevarlo a cabo. Hay gente que no es partidaria de contarlo todo al principio, pero yo no confío mucho en las ideas innovadoras. La idea es lo último que importa. Es más relevante ser rápido y ejecutar bien”.
Rapidez y buen servicio
Glovo se lanzó en abril de 2015. “Habíamos diseñado una aplicación muy sencilla. Al usuario se le decía: pide lo que quieras que te llega en menos de una hora, y tenía que escribir lo que quería como si se tratara de una caja mágica. Generamos bastante ruido, pero al cabo de un año nos dimos cuenta de que los números no iban bien; había poco crecimiento y nos estábamos quedando sin dinero”.
En febrero de 2015 tuvo lugar una primera ronda de financiación de 140.000 euros, a la que siguió otra cuatro meses después a través de la plataforma de crowdfunding The Crowd Angel. En los tres primeros días, el proyecto obtuvo 225.000 euros. En agosto de 2016 cerraron otra ronda de cinco millones de euros.
“Detectamos dos problemas que, por suerte, hemos solucionado. En primer lugar, era un servicio para gente de clase alta, porque cobrábamos al usuario entre seis y siete euros por envío. Y vimos que al usuario le tienes que enseñar contenido: ideas, fotos, precios… Si no, es muy difícil que se le ocurra qué tiene que pedir y a dónde. Entonces montamos una plataforma donde cualquier restaurante o marca con productos en la ciudad pudiera tener una tienda online dentro de Glovo. Ahora, las más de 3.000 tiendas con las que trabajamos nos dan una comisión por cada venta de un 25% de media. El servicio lo está pagando más la tienda que el usuario, que ahora desembolsa entre dos y tres euros por envío”. Otra de las mejoras del negocio ha consistido en integrar su tecnología con la de las tiendas con las que colaboran, lo que les ha permitido rebajar el tiempo de envío a menos de 30 minutos.
Los mensajeros o glovers, que suman unos 2.000, aportan a la causa su propio medio de transporte, una moto o bicicleta para moverse rápidamente por la ciudad. “Estamos creando un tipo de empleo que es un paradigma nuevo para mucha gente. Los glovers disponen de una aplicación, se conectan cuando quieren y cogen las horas que quieren trabajar, por lo que tienen la sensación de controlar su tiempo y sus ingresos”.
El primer objetivo de Glovo se estableció en 100 pedidos al día, que cubrieron seis meses después de arrancar. “Teníamos una broma interna: en los inicios, todos los empleados debíamos estar conectados como glovers y recibir todos los pedidos en nuestros móviles. No los íbamos a desconectar hasta que hubiera 100 al día. Llegó un momento en el que los teléfonos sonaban cada 10 ó 20 minutos, y el resto de empresas con las que compartíamos el espacio de coworking estaban hasta las narices de nosotros. Esperamos llegar a los 10.000 pedidos al día dentro de poco. Nuestros hitos han tenido que ver más con la expansión que con el crecimiento.
Cuando fuimos a Madrid nos costó muchísimo, fue la primera ciudad que abrimos después de Barcelona”. Ahora operan también en Zaragoza, Valencia, Sevilla, Málaga, Milán y París. “En este último año hemos aprendido que también nos tenemos que enfocar en la rentabilidad y en obtener buenos márgenes. Glovo sigue perdiendo dinero cada mes, pero a finales de año alcanzaremos un ebitda (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) positivo en España. Como grupo, el ebitda dependerá de los inversores y de si quieren seguir invirtiendo en la expansión”.
El valor del boca-oreja
Poco a poco, la compañía ha creado marca casi sin buscarlo. “Hay algo natural en Glovo que incita el boca-oreja. Siendo honestos, no es que seamos unos cracks en hacer marca, sino que la idea en sí es chula, algo divertido de comentar. En España han aparecido 10 empresas iguales o más, y solo se conoce Glovo. Además de todo el impacto que estamos generando, lo bueno es que somos un proyecto online que apoya al comercio local, que está perdiendo cuota de mercado por las ventas online”.
Óscar Pierre lidera la empresa junto a Sacha Michaud, Gerard Olivé y Miguel Vicente (estos dos últimos como copresidentes, desde la integración de la plataforma tecnológica Just Bell en Glovo en octubre de 2015). El equipo de 100 personas que ha formado es ahora su principal desvelo. “La mitad de mi tiempo la dedico a que el ecosistema dentro de Glovo les deje trabajar a gusto. Lo que creo que he hecho bastante bien es rodearme de cinco o seis gerentes muy buenos, mejor que yo en todo lo que hacen, y darles muchísima libertad. Como Vicente del Bosque, exseleccionador nacional de fútbol, que se encontró con un grupo de cracks y su único cometido, más que construir y lograr que gente no tan buena pasara a ser espectacular, fue generar un ambiente en el que se entendieran bien entre ellos. A Glovo ha llegado gente muy buena, y gran parte de mi rol es ser Vicente del Bosque”.