La incertidumbre, la inteligencia artificial o la necesidad de adaptarse a un entorno en constante evolución forman ya parte de la conversación diaria de cualquier organización. Pero, más allá de las tendencias o los avances tecnológicos, estos cambios también están redefiniendo la forma en que lideramos, tomamos decisiones o nos relacionamos con los demás. Sobre esa idea gira Somos otros, el nuevo libro de Sergio Roitberg, fundador y CEO de Newlink, en el que reflexiona sobre cómo afrontar un entorno donde las certezas son cada vez más escasas y adaptarse se ha convertido en una ventaja competitiva. Conversamos con él sobre liderazgo, comunicación y los desafíos que marcarán el futuro de las empresas.
En Somos otros defiende que la incertidumbre ha pasado a ser el nuevo entorno sobre el que empresas y líderes deben tomar decisiones. ¿Qué consecuencias tiene asumir que ya no volveremos a un escenario de certezas?
La historia de la humanidad ha sido, en gran medida, una búsqueda constante de certezas. Durante siglos, la ciencia, la tecnología y los datos nos ayudaron a reducir la incertidumbre, hasta que en marzo de 2020 descubrimos que muchas de esas seguridades eran una ilusión. Desde entonces, la incertidumbre dejó de ser una excepción para convertirse en el escenario permanente. Eso obliga a reemplazar la obsesión por el control por la capacidad de adaptación. La inteligencia artificial es un buen ejemplo: en menos de dos años ha pasado de ser una conversación entre especialistas a transformar profesiones enteras. Las empresas que esperaron a tener todas las respuestas llegaron tarde. Las que aprendieron mientras avanzaban hoy lideran el cambio. La incertidumbre dejó de ser un problema para convertirse en una competencia. Las organizaciones que aprendan a convivir con ella serán las que lideren la próxima década.
Durante años se ha hablado de liderazgo resiliente. En su opinión, ¿qué capacidades distinguen hoy a un líder de las que eran determinantes hace apenas una década?
La resiliencia, a la que dedico un capítulo en Somos otros, sigue siendo importante, pero hoy tiene un significado distinto. Antes admirábamos a quien resistía las crisis; hoy necesitamos líderes capaces de transformarse mientras la crisis todavía está ocurriendo.
Hace diez años un buen líder era quien ejecutaba bien un plan. Hoy es quien sabe cambiar de plan sin perder el propósito compartido, porque es el propósito el que da estabilidad cuando todo lo demás cambia. El liderazgo ya no consiste en tener todas las respuestas, sino en crear las condiciones para que aparezcan las mejores dentro del equipo. También ha cambiado la relación con las personas: ya no se apoya únicamente en la autoridad, sino en la capacidad de generar conexión y ayudar a los equipos a encontrar sentido en medio de la incertidumbre.
La IA ha dejado de ser una promesa para convertirse en una herramienta cotidiana en muchas organizaciones. ¿Qué cree que todavía estamos entendiendo mal sobre su impacto?
Hace años, Google nos enseñó que ya no tenía sentido memorizar información: ellos se ocuparían de organizarla. Hoy la IA está empezando a hacer algo mucho más profundo: no solo organiza información, también organiza conocimiento. Todavía hablamos demasiado de tecnología y demasiado poco de personas. La IA no viene solo a automatizar tareas; está cambiando la manera en que pensamos, aprendemos, decidimos y creamos valor. Por eso, la verdadera revolución no será tecnológica, sino cultural.
Paradójicamente, cuanto más poderosa se vuelva la IA, más importantes serán capacidades profundamente humanas como el criterio, la creatividad, la empatía, la curiosidad o la capacidad de formular buenas preguntas. La ventaja competitiva ya no estará en acceder a las respuestas, sino en hacer las preguntas que nadie más está haciendo.
Ha desarrollado buena parte de su trayectoria ayudando a empresas a gestionar su reputación y su comunicación. ¿Qué errores siguen cometiendo las organizaciones cuando intentan explicar procesos de cambio complejos?
La pandemia no solo cambió la forma de trabajar. También cambió nuestra relación con el tiempo, la confianza, la autoridad, el consumo y el propósito. Sin embargo, muchas organizaciones siguen utilizando las mismas narrativas para conectar con personas que hoy piensan, sienten y deciden de forma distinta. En Newlink solemos decir que no basta con cambiar el discurso; primero hay que entender cómo cambió la gente. Durante décadas hablamos de target. Hoy hablamos de actores empoderados: personas que participan, opinan y pueden construir o destruir la reputación de una organización. La comunicación informa. La conexión transforma comportamientos. Informar ya no basta; el verdadero desafío es movilizar personas. Las organizaciones que liderarán los próximos años no serán necesariamente las que hablen más fuerte, sino las que comprendan primero con quién están hablando. El mundo cambió porque, cuando terminó la pandemia, quienes salimos de ella ya no éramos las mismas personas.
En el libro defiende que la conexión entre las personas adquiere aún más valor en un mundo cada vez más digital. ¿Cómo puede una organización preservar esa cercanía sin renunciar a la eficiencia que aporta la tecnología?
La tecnología debe eliminar fricción, no humanidad. Hoy podemos automatizar procesos, responder consultas con inteligencia artificial o analizar enormes volúmenes de información en segundos. Todo eso aumenta la eficiencia, pero ninguna tecnología reemplaza la confianza. Las organizaciones más exitosas serán las que usen la IA para liberar tiempo y dedicarlo a conversaciones de mayor valor. En un banco, por ejemplo, la tecnología puede resolver una operación en segundos, pero cuando un cliente atraviesa una situación difícil sigue necesitando hablar con alguien que comprenda su contexto. El futuro no será más digital o más humano. Será digital precisamente para poder ser más humano.
Su carrera comenzó en el periodismo antes de dar el salto a la consultoría estratégica. ¿Qué le sigue aportando hoy esa mirada periodística a la hora de interpretar el entorno empresarial?
El periodismo me enseñó que, antes de buscar respuestas, hay que aprender a observar; desarrollar la curiosidad y la capacidad de detectar aquello que otros todavía no ven. También me enseñó que una noticia nunca es solo lo que pasó, sino por qué eso importa. Esa lógica sigue guiando mi trabajo como consultor. Muchas veces, el problema que una empresa plantea no es el problema que realmente tiene. La mirada periodística ayuda a hacer preguntas incómodas, detectar patrones y conectar hechos que parecen aislados. Y, sobre todo, me enseñó a escuchar. Las mejores estrategias no nacen en una sala de reuniones, sino de entender qué está pasando en la sociedad, cómo cambian las conversaciones y qué emociones movilizan hoy a las personas.
Cada vez se habla más de colaboración entre equipos, organizaciones e incluso sectores. Sin embargo, trasladar esa idea a la práctica sigue siendo un reto. ¿Qué cree que impide avanzar hacia formas de trabajo más colaborativas?
Seguimos diseñando organizaciones para competir incluso dentro de ellas. Todavía premiamos resultados individuales cuando los grandes desafíos son colectivos. Los problemas más importantes de nuestro tiempo —desde la transformación digital hasta la innovación o el cambio climático— no pueden resolverse desde una sola disciplina. Cuando existe un propósito compartido, la velocidad del cambio se multiplica. La colaboración no depende solo de la voluntad ni de sentarnos alrededor de una mesa. Depende de crear incentivos, confianza y objetivos comunes. La velocidad del futuro dependerá menos del talento individual y mucho más de la inteligencia colectiva.
En Somos otros invita a entender el cambio como una oportunidad para replantear la forma en que trabajamos y nos relacionamos. Si tuviera que resumir ese mensaje en una sola idea para los líderes que hoy toman decisiones, ¿cuál sería?
Les diría que no intenten recuperar el mundo que perdieron, sino construir el que viene. Muchos líderes siguen gestionando organizaciones diseñadas para una realidad que ya desapareció. Intentan responder a nuevos consumidores, nuevos empleados y nuevas tecnologías con modelos de pensamiento del pasado. Mi principal conclusión después de escribir Somos otros es muy simple: no cambió solamente el mundo, cambiamos nosotros. Y cuando cambian las personas, cambian también las reglas del liderazgo, del consumo, de la reputación y de los negocios. El éxito ya no será para quienes mejor predigan el futuro. Será para quienes construyan organizaciones capaces de adaptarse más rápido que ese futuro.
