Con más de 18.000 empleados de 76 nacionalidades, Leroy Merlin ha convertido la gestión de personas en una de las principales palancas de su transformación. Su modelo Human First, reconocido durante trece años consecutivos con la certificación Top Employer, significa formación, movilidad interna, inclusión y participación en el valor generado por la compañía. Para Guilherme Ribeiro, director de Recursos Humanos de Leroy Merlin España e incluido en la lista Forbes de los 100 mejores directores de Recursos Humanos de 2026, la clave es construir una experiencia profesional en la que las personas puedan aprender, crecer y sentirse, ‘como en casa’.
Un modelo, Human First, que les está dando muchas alegrías tanto a la compañía como a sus trabajadores, ¿qué tiene de especial?
Human First es la filosofía sobre la que asentamos nuestra forma de entender la gestión de personas. Parte de la convicción de que las personas son el motor de nuestra compañía y, por eso, su bienestar, su desarrollo y su seguridad forman parte de las decisiones que tomamos. Reconocimientos como Top Employer, durante trece años consecutivos, avalan la apuesta por esta filosofía.
Su propuesta de valor al empleado se resume en ‘Como en casa’, ¿qué tiene que ocurrir en el día a día para que esa promesa no se quede en un eslogan?
‘Como en casa’ significa llevar nuestros valores al día a día: respeto, espíritu de equipo, confianza, performance y sencillez. Cuando las personas se sienten valoradas, pueden desarrollarse con autonomía. Compartimos el saber, el haber, el querer y el poder para colaborar, crecer y generar impacto, haciendo de la promesa de sentirnos “como en casa” una realidad.
¿Cómo identifican el potencial y acompañan a quienes quieren asumir nuevos retos dentro de la organización?
El desarrollo es una responsabilidad compartida entre el empleado y la compañía. Identificamos el potencial a través del desempeño, la actitud, la capacidad de aprendizaje y la voluntad de asumir nuevos desafíos. Contamos con itinerarios formativos, programas de aceleración, movilidad interna y acompañamiento continuo. En 2025 invertimos cuatro millones de euros en formación, un 18% más que en 2024. En total 586.000 horas.
«Cuando los empleados participan en los resultados, aumenta el sentimiento de pertenencia»
La compañía ha impulsado un programa de liderazgo femenino y talento senior. ¿En qué consisten?
El primero busca impulsar el crecimiento profesional de nuestras empleadas. Combina formación, acompañamiento y herramientas de desarrollo para prepararlas y que puedan ejercer nuevas responsabilidades. En su primera edición, el 59% asumió nuevos proyectos o retos profesionales y una de cada cuatro promocionó a posiciones de mayor responsabilidad. El segundo, Seniormente Responsable, parte de la idea de reconocer que el conocimiento y la experiencia acumulados son activos estratégicos. En una compañía como la nuestra, donde más del 20% de la plantilla está formada por profesionales sénior, no se limita a atraer talento, también acompaña y desarrolla a quienes ya forman parte de la compañía. Además, creemos que la experiencia de estos perfiles convive con la visión y las nuevas capacidades de los más jóvenes.
Programas como Young Talent o Green UP buscan atraer y acelerar el desarrollo de estudiantes y recién titulados. ¿Qué esperan hoy las nuevas generaciones y qué perfiles necesita incorporar Leroy Merlin?
Las nuevas generaciones quieren participar en proyectos reales desde el primer día y visualizar un futuro dentro de la organización. Hemos aumentado nuestra presencia en entornos educativos, ferias y encuentros que acercan la realidad del negocio a estudiantes y recién titulados. Nuestra prioridad es atraer talento con ganas de aprender, evolucionar y generar impacto positivo, incorporando perfiles vinculados al comercio, la logística, la tecnología, la sostenibilidad, los datos, el marketplace o la experiencia de cliente.
El 98% de los empleados son accionistas del Grupo ADEO y participan también en los resultados. ¿Cómo influye este modelo en su relación con la compañía?
Es uno de los elementos más diferenciales de nuestra cultura de compartir. Desde hace años, hemos comprobado que, cuando los empleados participan en los resultados y en el valor que contribuyen a generar, aumenta el sentimiento de pertenencia, la corresponsabilidad y la visión de largo plazo. Precisamente para reforzar este modelo, en 2025 el Grupo ADEO puso en marcha ALL ADEO, ampliando el acceso al accionariado a todos los empleados del grupo y consolidando una cultura basada en la confianza y en el crecimiento compartido.
En 2026 quieren avanzar hacia una captación de talento más predictiva, apoyada en datos, inteligencia artificial y herramientas como CLARA. ¿Cómo se materializará esa estrategia?
Queremos utilizar la tecnología para mejorar la experiencia del candidato y liberar tiempo para aportar más valor humano. Herramientas como CLARA nos ayudan a mantener activa y actualizada la relación con el talento, anticipar necesidades futuras y hacer los procesos más ágiles y personalizados. La clave es que la tecnología complemente, pero nunca sustituya el criterio humano. Nuestro objetivo es ser más predictivos y eficientes sin perder el enfoque Human First que define nuestra cultura.
