Hay gestores que siguen las tendencias y otros que llegan antes de que tengan nombre. Juan Abarca puso al médico en la cúpula de la gestión, introdujo la investigación y la docencia en un hospital privado y apostó por el dato clínico cuando nada de eso estaba en boca de todos. En 2021, más de un año antes de que ChatGPT llegara al gran público, firmó con Microsoft una alianza para aplicar la inteligencia artificial a la medicina de precisión. Cofundador de la Fundación IDIS, que presidió hasta 2025, hoy abandera la prevención hipertemprana y la personalización de la atención sanitaria frente a dos de los grandes retos de nuestra sociedad: el envejecimiento y las enfermedades crónicas.
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La prudencia, en su caso, es relativa. HM nació en 1989 de la mano de dos médicos, sus padres, Juan Abarca Campal y Carmen Cidón. “Un hospital tiene que estar para hacer más cosas que curar”, repetía el fundador. Su hijo lo convirtió en método: entró en 1998 como director médico, dirigió el grupo desde 2003 y lo preside desde 2016, con su hermano Alejandro como consejero delegado y su hermana Elena como vicepresidenta. Hoy HM suma 25 hospitales y 15 policlínicos en Madrid, Cataluña, Galicia, Castilla y León y Andalucía, que funcionan como si fueran uno solo: sus hospitales no tienen gerentes, la máxima autoridad es el director médico y la gestión está centralizada. Es una empresa familiar que reinvierte cerca del 90% de su beneficio y ha cerrado la puerta a los fondos, de momento. En 2025 facturó 806 millones de euros. Con la integración del Grup Creu Groga en el Maresme y la mayor actividad de los hospitales abiertos recientemente, espera cerrar 2026 con 900 millones, un crecimiento del 11,6%, más del doble del ritmo del sector en 2025.
Marina Specht (MS): El 21% de los españoles tiene ya más de 65 años, más de la mitad de los mayores de 15 padece una enfermedad crónica y la cronicidad se lleva el 80% del gasto sanitario público. Tú propones prevención hipertemprana y personalización de la atención sanitaria. ¿Cómo se consigue eso con la sanidad pública que tenemos?
Juan Abarca (JA): Con copagos. En nuestra sanidad hay anatemas que vienen del siglo pasado. Uno aporta según su capacidad y recibe según su necesidad, pero la innovación va tan rápido y con tantas cosas personalizadas que la única manera de alcanzarla es que cada uno contribuya. La pública sólo hace tres cribados: mama, colon y cérvix. Debería personalizar un mínimo: si has fumado toda tu vida, un TAC de baja dosis; si hay infartos en tu familia, un score de calcio. Y el paso siguiente, el que nos va a salvar, es ir a buscar la enfermedad antes de que la enfermedad te venga a buscar a ti. La única manera de que el Estado pueda llegar a eso es que cada uno pague en la medida de lo que pueda: si uno puede pagar 50.000, que pague 50.000; si puede pagar 30.000, que pague 30.000. Para que el que no puede pagar tenga acceso. Lo que no tiene sentido es pagarle las gafas a todo el mundo, ya sea una persona sin recursos o alguien que se puede comprar la cadena de ópticas.
MS: Eso exige una colaboración público-privada mucho más estrecha.
JA: A mí la colaboración público-privada me importa de manera secundaria. Me importa que el sistema público funcione. La colaboración, por mucho que quieran, es inevitable: una cosa es el relato y otra son los hechos. Al sector privado le interesa que a la pública le vaya bien, porque no estamos concebidos para ser una alternativa, sino un complemento. Pero sobre todo me importa como médico: tengo empatía por la gente que espera meses para que le hagan un diagnóstico.
MS: La sanidad privada cubre a 12,8 millones de asegurados y hace el 42% de las operaciones quirúrgicas. Y sigue bajo sospecha. ¿Por qué?
JA: Porque yo no compito con otros grupos hospitalarios: compito con la pública. Cada vez damos más servicio en la sanidad privada, y eso pone muy nerviosos a quienes defienden la sanidad pública de una manera enfermiza; porque no la defienden para que mejore. Lo único que les importa es que el sector privado no les haga competencia de ningún tipo. Yo la defiendo para que mejore… porque el sistema público no ha hecho sus deberes de mejorar la calidad. Claro que nosotros también tenemos deberes en el sector privado, como ser más transparentes con los datos, porque la única manera de mejorar es midiendo y publicando.
MS: En el Forbes Economic Summit dijiste que “a la vez que se vende España como potencia turística, se podría vender como potencia sanitaria”. ¿Qué nos lo impide?
JA: La sanidad es la mayor oportunidad perdida de estrategia industrial que tiene este país. Tenemos muchísimos centros de conocimiento, pero no hay una apuesta real para implementarlo y mucha innovación se nos va fuera. Y tenemos la mejor sanidad privada de Europa, de largo, porque aquí apenas está regulada: con un papelito haces desde un parto hasta un ensayo clínico. En Francia los hospitales privados no pueden investigar. Habría que apoyarla como motor de crecimiento y empleo, como hace el Gobierno turco o el alemán. Pero si no la defiendes en el interior, ¿la vas a defender en el exterior?
MS: ¿Qué KPI miras cada mañana?
JA: Sólo uno, el que recibo a diario de mis 25 hospitales: los pacientes que se han torcido, los que han tenido una complicación. Otros en la compañía verán otros indicadores. A mí sólo me importa cómo están mis pacientes.
MS: ¿Por qué en HM manda el director médico y no un gerente?
JA: Porque cualquier decisión de gestión puede esperar. Siempre. Y si no eres muy, muy cafre, hasta puedes retrotraerla. Lo que no puede esperar nunca es una decisión sobre un paciente. Por eso el director médico puede hacer lo que haga falta, al coste que sea. Y funcionamos como un único hospital porque tienes mejores resultados cuando acumulas más pacientes. Es de cajón.
MS: ¿Qué decisiones de crecimiento no habéis tomado porque la lógica económica no casaba con la médica?
JA: Hemos cerrado todas las maternidades de menos de 400 partos que hemos comprado, porque yo no hago un parto sin una UVI para la madre y para el niño. Quizá sería rentable, pero mi conciencia no me permite poner en riesgo a los pacientes, aunque me cueste dinero. No somos un fondo, somos una empresa familiar. Eso sí, fuimos los primeros en apostar por un sistema de red y unas sinergias que nos han permitido generar unos márgenes que posiblemente estén por encima de la media del sector. Cuando los hospitales hacen lo que no deben para ganar dinero rápido, es pan para hoy y hambre para mañana.
MS: ¿Cómo hacéis para atraer y retener el mejor talento médico, que es uno de los grandes problemas del sector?
JA: Con desarrollo profesional, condiciones adecuadas y la opción de hacer docencia o investigación. Pero la gran diferencia con el sector público, que es una máquina de expulsar médicos, es contar con ellos. Nosotros no abrimos ni una consulta sin que la haya visto el médico. Todos los servicios los codiseñamos con ellos.
MS: La pandemia puso a prueba vuestro modelo de gestión. ¿Qué lecciones te dejó?
JA: Que no sabes cómo reacciona la gente hasta que la ves en una situación extrema. Mis profesionales se metían en las habitaciones sin apenas material, frente a un bicho del que no sabíamos nada: médicos, enfermeras, limpiadoras, celadores. ¿Un error que cometimos? El de casi todos: no querer creernos lo que estaba pasando. Llegamos tarde a casi todo, todos.
MS: ¿En qué beneficios reales se ha traducido vuestra apuesta temprana por la IA?
JA: Esto está empezando y va rapidísimo. Estamos desarrollando sistemas de citación inteligente, tenemos nuestro propio sistema de transcripción y una Unidad de Desarrollo Rápido con seis especialistas en IA que prueban prototipos con los médicos y aceleran su implantación un 90%. Trabajamos en el desarrollo de gemelos digitales para simular la evolución de enfermedades y formar a nuestros estudiantes. En mi grupo, un prototipo funciona y lo aplicamos en todos los hospitales. En la pública, con un sistema ya no descentralizado sino centrifugado, tiene que aprobarlo cada comunidad y cada hospital. La distancia entre ambas no hará más que crecer.
MS: ¿Será la IA capaz de retrasar o detener el envejecimiento?
JA: Nos va a ayudar a predecir. Ya hacemos análisis genómicos que calculan tu probabilidad de desarrollar hasta 84 enfermedades. Si eres capaz de saber cuáles son y te las tratan, con todos los avances que estamos viviendo eso seguramente hará que puedas vivir más años. El envejecimiento es una degeneración del cuerpo, y me imagino que algún día se podrá atacar y quizá detener, posiblemente con la inteligencia artificial. ¿Las consecuencias de eso? Pues no sé, que cada uno saque sus propias conclusiones.
MS: Entonces, ¿qué es más probable: que con la ayuda de la IA podamos detener el envejecimiento o que la IA acabe antes con todos nosotros, como pronostican algunos de los que la fabrican?
JA: Esto es como hablar de fútbol: todo el mundo sabe y nadie sabe. Yo me hago muchas preguntas. ¿Por qué tendría la IA la intención de acabar con nosotros? El otro día alguien me dijo que para obtener nuestros materiales. No lo sé, no tengo ni idea. Pero el tema me preocupa, porque cuando el río suena… Tengo cierto grado de inquietud. Lo que sí creo es que tenemos visibilidad a cuatro o cinco años, no más. Yo no sé qué va a pasar a diez años ni a quince años.
MS: Los medios no son un negocio lucrativo en la era de la IA. ¿Por qué te has comprado Redacción Médica?
JA: No lo he hecho por dinero. Es mi aportación a la sociedad civil: una palanca para poner dato al relato. Quiero que mi país tenga el mejor sistema sanitario posible, y hoy está lejísimos. Financiamos los medicamentos de la artrosis a todo el mundo, incluido yo, y no cubrimos las necesidades de los pacientes de ELA. Es un ejercicio de cinismo. La mitad de los residentes en residencias son enfermos, porque no se ha hecho una red de media y larga estancia como Dios manda… todo eso deberíamos revertirlo y yo quiero contribuir a hacerlo.
MS: Médico, jurista, empresario, comunicador… ¿En qué faceta vas a centrarte en los próximos años?
JA: En el activismo. A medida que me hago mayor tengo más palancas para que esto cambie. Mis hermanos llevan el día a día de HM Hospitales maravillosamente; a mí lo que más me preocupa es que no se pierda la cultura de la empresa.
MS: Has dicho que meter más dinero no basta y que el Estatuto Marco sólo añade burocracia e impide premiar a quien más trabaja. Si tuvieras que elegir un sueño como activista, ¿cuál sería?
JA: Cambiar el modelo de gestión de la sanidad pública.
MS: Te has adelantado siempre a tendencias que hoy están en boca de todos. ¿Cómo lo haces?
JA: Yo digo que soy pintor de brocha gruesa. Tengo ideas, curiosidad, ambición. Siempre me ha guiado el paciente: para atenderle bien hay que atraer a los mejores, y para eso hay que ser universitario, tener docencia, investigar. Eso nos ha hecho romper muchos techos de cristal. Siendo privados, fuimos los primeros universitarios y con residentes en la Comunidad de Madrid. Y muchas veces, por ser privados, nos decían que no: hay especialidades que he pedido seis veces hasta que me las concedieron. Soy muy persistente, muy pesado: tengo una idea metida aquí y puedo estar años hasta que sale adelante.
MS: Tres consejos concretos de un gamechanger para redefinir el futuro
JA: Uno, tienes que tener vocación de servicio público para dedicarte a esto. Si trabajas en un hospital, aunque seas camarero, y no disfrutas de lo que aportas al paciente con una sonrisa, vete a atender una cafetería de El Corte Inglés, que está fenomenal, pero estás perdiendo la oportunidad. Dos: trabajo, curiosidad, ambición y paciencia, pero paciencia infinita. Y tres: creerte las cosas. Hay que generarse objetivos muy ambiciosos, casi sueños, e ir a por ellos.
Abarca dice pintar con brocha gruesa, pero su lienzo no deja de crecer: ya no es un grupo privado de 25 hospitales, sino el sistema sanitario de todo un país.
