Schneider Electric es una de esas empresas donde crecer personal y profesionalmente. Lo dicen sus propios colaboradores que dejan en portales de evaluación de entornos laborales como Glassdoor comentarios que hacen palidecer a la competencia. Su arma más potente es quizá la coherencia, pues como dice Ainoa Irurre, su vicepresidenta de Talento para Europa, lo que se dice fuera es exactamente lo que se vive dentro. ¿Y qué se vive dentro? Flexibilidad, proyección, una jerarquía más horizontal, o una retribución atractiva se dan por hecho, aunque Schneider Electric los pone en práctica de una manera genuina y pionera; pero es el propósito, la misión y la visión de la compañía lo que puede mover montañas.
P.- Nos encontramos en un momento de profundas transformaciones, ¿cómo se adapta a este contexto una compañía innovadora del tamaño de Schneider Electric y cómo se actualiza la propia área de Talento para liderar en el presente y el futuro?
R.- En el mundo se están produciendo ahora tres grandes transformaciones: la digital, la energética y la cultural. Sin esta última no ocurrirán las dos primeras y, en esta transformación cultural, el talento es la parte central. ¿Y qué está ocurriendo en el mercado del talento? En el último informe de la Comisión Europea de julio de 2023, el 85% de los CEO de las compañías europeas dicen que tienen dificultades para cubrir las necesidades de talento que tienen para afrontar los retos de negocio que tienen estos momentos en las compañías. Hay una escasez de talento en determinadas habilidades, porque todas las compañías competimos por el mismo tipo de talento: con perfiles digitales, sostenibilidad, inteligencia artificial, datos, mujeres STEM, jóvenes, etcétera. En Schneider Electric en Europa, el año pasado contratamos a 5.000 personas, y entre el 15% y el 20% de nuestras contrataciones fueron personas de fuera de la Unión Europea. Es decir, el componente de la inmigración empieza a ser un factor importante para acceder a esos perfiles escasos en Europa. Esto provoca movimientos externos e internos. Externos: con una atracción de marca empleadora más fuerte y trabajando este las fuentes, universidades, escuelas técnicas para perfiles FP, pero también en los colegios, donde desarrollamos desde 2017 un programa llamado Let’s Go Engineering para fomentar vocaciones tempranas en niños y niñas de 11 y 12 años sobre carreras técnicas y tecnológicas.
P.- ¿Cómo se crea una marca empleadora fuerte?
R.- Hay que ser productivos en lugar de reactivos. Al final somos cazadores de talentos y hacemos marca, al tiempo que creamos un sentimiento de pertenencia: te queremos a ti, queremos al talento, no nos importa la nacionalidad, el género, la raza, la religión, cuál es tu histórico o a quién beses: si tienes talento, esta es tus empresa. Y tenemos que enamorar; se lo digo mucho a mi equipo: “Somos marketing sales”. Schneider Electric se presenta como una tecnológica líder en el mercado con una ambición para el año 2027 de ser una compañía de 50 billones de euros. Pero también con propósito. Nuestro propósito es Life is On, es decir, consideramos que la energía es un derecho humano, pero más de 2.000 millones de personas no tienen todavía hoy acceso, y no hay que irse a África o a Asia; con este compromiso perseguimos que la vida se encienda en todos los lugares, en todos los momentos y para todas las personas. Y nuestra propuesta de empleador externo es IMPACT. Por un lado, porque queremos crear un impacto positivo en el mercado. Pero además, cada una de las letras hace referencia a unos de nuestros valores: inclusión, maestría (como expertos), propósito, acción (pues al final tenemos que entregar resultados; somos una empresa cotizada), curiosidad y trabajo en equipo pues tú sola ganas un partido, pero necesitas un equipo para ganar una liga).
P.- ¿Quizá lo más poderoso que puede hacer una marca es ser coherente, que esos mensajes que se venden fuera se palpen dentro?
R.- Sin duda. Nuestros colaboradores son nuestros mejores embajadores de marca. En Glassdoor tanto en España, como en Europa o a nivel internacional estamos entre las mejores compañías tecnológicas, y esta es la fuente que miran las personas cuando se van a cambiar de trabajo. Nuestra rotación voluntaria es bajísima y sostenida en el tiempo, no es algo puntual. Y en la encuesta de clima que realizamos cada año, que llamamos One Voice, tenemos un engagement del 72%. Cuando las personas descubren qué compañía somos, se enamoran y lo dicen. Así pues, la rotación voluntaria es mínima, y cuando sucede hacemos entrevistas de salida para entender cómo podemos mejorar como compañía. Pero tampoco creemos en una rotación cero. Que no se mueva nade nos habla de una compañía exigente que provoca movimiento y transformación. Al final somos una empresa que entrega resultados, como decía anteriormente. Pero sí es verdad que la baja rotación da credibilidad en el mercado y continuidad al negocio, confianza y atrae talento.
P.- ¿Cómo se consigue una rotación tan baja, esta fidelidad de los colaboradores?
R.- Somos una compañía que da muchas oportunidades a sus colaboradores. Yo llevo aquí 17 años, empecé en Pamplona, en la fábrica del Puente La Reina y desde ahí he ido creciendo hasta llegar aquí (dirección de Recursos Humanos de la zona Norte, luego Iberia y ahora Europa, pasando en el camino por otros puestos de responsabilidad en comercial). Es una empresa que desarrolla su talento y aveces confía en ti más que tú misma. Se hace con transparencia: todas las posiciones se publican en una plataforma de mercado de trabajo abierto. Además, como activista por la diversidad, tomé internamente la iniciativa en equidad, diversidad, inclusión y belonging. Nuestro propósito es espectacular y la sostenibilidad está en la base de todo; de hecho, hemos sido reconocidos por Statista y por el Times como la compañía más sostenible del mundo. Esto hoy tiene mucha fuerza en el mercado. La cultura del aprendizaje en Schneider Electric es realmente un factor diferenciado: fomentamos la movilidad y el desarrollo de las personas; tienes la posibilidad de tener mentores en cualquier parte del mundo también a través de esta plataforma de Open Talent Market: yo tengo dos mentoras, una en Brasil y otra en Estados Unidos y a su vez soy mentora de una chica de Indonesia. Además, destinamos el 15% del tiempo de cada de uno de nosotros a proyectos compartidos.
Nuestra flexibilidad es otro pilar: hace mucho que pasamos de la cultura del control a la cultura de la confianza. En España tuvimos nuestra primera política de teletrabajo en 2010. La implementé yo a partir de negociaciones con los sindicatos. La comunicamos, empezamos con pilotos y, después, se convirtió en la política que tomó como referencia Schneider Electric a nivel mundial. Se trata de un modelo híbrido de trabajo para que no se rompa el vínculo con la compañía (a las personas también les gusta socializar en la oficina). Por esto, el mínimo común es hacer tres días en casa y dos días en la oficina. Ponemos facilidades a las personas divorciadas, que pueden venir una semana a la oficina y quedarse otra en casa. y otra nuestro modelo híbrido de trabajo.
P.- Enamorar a los candidatos es el nuevo mantra de los equipos de Talento. ¿De verdad eligen ellos las compañías y no al revés?
R.- Totalmente y hacen toda clase de preguntas. Me parece sanísimo: vienen ya con un montón de información, no tienen miedo, ven la jerarquía de una forma completamente diferente. Si ven propósito, aprendizaje, curiosidad, equipo, compañía diversa, abierta, sin jerarquía, o en realidad digamos con una estructura no demasiado jerarquizada porque jerarquiza debe haber, pero en nuestra compañía, por ejemplo, entre el CEO y la última persona sólo tenemos seis líneas, entonces están más cerca de enamorarse de tu empresa. También son muy transparentes y te dicen “tengo tres ofertas más, te respondo en tres días”. Hablamos de personas que van a hacer una beca con la universidad o que están haciendo el grado de FP.
P.- Para las personas que dejaron bien atrás el tiempo de las becas universitarias y que leen esto y se dicen “me equivoqué, yo tenía que haber estudiado un especialidad técnica”, ¿tienen posibilidad de reconvertirse, pueden convertirse en ese talento an demandado?
R.- Sí. En mi opinión personal el concepto de edadismo se ha roto. Nosotros tenemos programas en todo el mundo, pero especialmente también en Europa, de talento sénior. Porque tenemos talentos muy importantes dentro de la compañía que aportan un gran valor, que llevan años con nosotros y que no podemos perder. Así, hemos creado programas específicos de desarrollo para esas personas. Por lo tanto, sí que creo en el upskilling de estos perfiles, de todos y de todas nosotras. También creo que el autoaprendizaje y la curiosidad y la velocidad depende de cada uno de nosotros.