«Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, por tanto, no es un acto, sino un hábito». (Aristóteles)
Hace poco tuve la oportunidad de participar en el podcast Lead on Purpose con su fundador y presentador, James Laughlin. Hablamos de rugby, percusión, deportes y liderazgo. James es un experto en liderazgo de alto rendimiento de renombre internacional y ha ganado siete títulos de campeón del mundo. Ahora tiene la oportunidad de entrevistar a antiguos líderes mundiales, atletas profesionales, Navy SEAL (Equipos Tierra, Mar y Aire de la Armada de los Estados Unidos) y directores ejecutivos. Yo no soy un líder mundial ni un atleta profesional, pero pertenezco a un par de esas categorías y dirijo una empresa de consultoría de gestión centrada en la creación de equipos y líderes de alto rendimiento en organizaciones de todo el mundo. Así que, basándonos en nuestra charla, decidimos ser coautores de este artículo. Aquí está.
Ganar a toda costa es a menudo la mentalidad de los equipos que se esfuerzan por ser los mejores en su campo o industria. Cuando se echa un vistazo bajo el capó de las organizaciones de clase mundial que están funcionando de manera consistente durante un período sostenido de tiempo (es decir, las tendencias ascendentes consistentes en el crecimiento y los beneficios), te darás cuenta de algo bastante interesante. En nuestra conversación, James y yo hablamos de los sutiles matices que diferencian a los equipos de alto rendimiento de sus homólogos que luchan claramente contra el rendimiento constante, la retención y el agotamiento.
Tomemos por ejemplo la batalla de la salud mental como algo con lo que vemos que las organizaciones luchan cada vez más. Las estadísticas no son bonitas. Los informes muestran que más de 42 millones de adultos estadounidenses sufren trastornos de ansiedad, mientras que 21 millones padecen depresión. Considera esas cifras en tu equipo u organización e imagina el impacto que tiene en su cultura y en la eficacia para ser un líder del sector. En una entrevista reciente con James, el ex Primer Ministro de Nueva Zelanda, Sir John Key, afirmó: «El activo más valioso de cada equipo no aparece en el balance. Es el que sube y baja del ascensor cada día: tu gente«.
Claro, de acuerdo. Todos hemos oído este relato alguna vez. Todos los líderes entienden que tienen que invertir en su talento para obtener los resultados empresariales más óptimos, ¿verdad? Bueno, entonces, ¿por qué es algo a lo que tan a menudo se le quita prioridad?
Todo depende del liderazgo, lo que sugiere que los equipos de alto rendimiento requieren líderes comprometidos con hábitos de alto rendimiento. Caminar como líder de un equipo que se esfuerza por ser constantemente excepcional requiere que el líder descubra los secretos ocultos del alto rendimiento y luego despliegue el comportamiento requerido. Al mismo tiempo, debe proporcionar las expectativas, la formación y los recursos adecuados para que el equipo alcance el éxito.
Para ser un trabajador de alto rendimiento, debemos definir lo que realmente significa para la organización, ya que definirá los parámetros dentro de los cuales operar. También aclarará las normas y expectativas necesarias para ofrecer un feedback constructivo mientras atraviesas los altibajos del rendimiento.
Operar por encima de la «media» del sector de forma constante durante un largo periodo de tiempo sería aceptado por muchos como la definición de alto rendimiento. Sin embargo, cuando no se incorpora claramente la experiencia humana, existe un posible fallo fatal y un componente ausente. El reto de los equipos de alto rendimiento es encontrar el equilibrio. Las personas de alto rendimiento a menudo experimentan el agotamiento más rápidamente, lo que conduce a una disminución del compromiso y el rendimiento. Como líderes, la capacidad –y los mecanismos– para identificar el agotamiento deben ser una prioridad estratégica. Y, por lo tanto, deben equilibrarse los hábitos y expectativas asociados a un mayor rendimiento.
Lo que marca la diferencia en los equipos que disfrutan de éxito a largo plazo y de una cultura sobresaliente tiene dos vertientes. En Taking Point Leadership, nuestro modelo de Atributos HPT comienza con dos dimensiones: (1) Relaciones, y (2) Resultados. Realizamos una amplia investigación y descubrimos un hecho innegable: ¡todos los equipos están formados por personas! Y a veces de animales. En cualquier caso, esto cubre la importancia de la dimensión Relaciones. Y los Resultados, por supuesto, porque todos los equipos y organizaciones de alto rendimiento están hipercentrados en los resultados. Gestionan y miden todo lo que es crítico para el éxito de la misión.
Además, dividimos la dimensión Relaciones en tres pilares:
- Transparencia: seguridad psicológica, franqueza radical, apertura.
- Confianza: apoyo, coherencia, seguimiento, autonomía.
- Tono: normas de comportamiento, valores, estilo de comunicación.
La dimensión Resultados se desglosa en estos tres pilares
- Responsabilidad: expectativas y funciones claras, propiedad extrema.
- Alineación: alineación de la estrategia, las prioridades y el comportamiento.
- Agilidad: adaptabilidad, preparación para afrontar con éxito los cambios.
El líder que entiende que el mantenimiento de relaciones armoniosas y profundas, combinado con la evidente importancia de ofrecer resultados, tiene una poderosa ventaja competitiva sobre sus competidores.
Dar vida al alto rendimiento
Para uno mismo:
- La visión precede a la victoria. Es primordial que definas claramente cómo es el éxito. Pregúntate: «para que yo –o el equipo– tenga un alto rendimiento, ¿qué debe ocurrir para que esto se haga realidad?».
- La autoevaluación es la semilla del autodominio. Dedica constantemente tiempo a reflexionar sobre las tres P: progreso, presencia y propósito.
- La calidad de tus relaciones define la calidad de tu vida. Pregúntate: «¿Quién necesita hoy que aparezca poderosamente para él?».
- Si no dedicas tiempo a la salud, será mejor que dediques tiempo a la enfermedad. El bienestar físico y mental no es algo que se pueda tener por gusto. Especialmente como líder de personas. Es imprescindible.
Para los equipos:
- Elige invertir en lugar de desinvertir. Dedica tiempo, recursos y tutoría a tu equipo. Demuéstrales que realmente les valoras y que quieres verles crecer y triunfar.
- Adopta la empatía. Antes de una conversación individual o de una reunión de equipo, pregúntate: «¿Cómo puedo liderar con empatía en este momento?».
- Fomenta la participación y premia la excelencia. Sé intencionado y específico con tus elogios, y asegúrate de que reconoces a quienes rinden por encima de lo esperado.
- Marca el camino. Crea un espacio psicológicamente seguro para que todos los miembros de tu equipo puedan mantener conversaciones francas y abiertas sobre el rendimiento, los obstáculos, la toxicidad, la responsabilidad, la confianza y el bienestar mental y físico. Lo que sea. Los líderes que muestran una vulnerabilidad y una franqueza auténticas allanarán el camino para que los demás sigan su ejemplo.
¿Qué atributos y hábitos adopta actualmente tu equipo de forma auténtica? ¿En qué aspectos destaca el equipo? ¿En qué se queda corto? Independientemente de tu cargo, ¿cómo ayudarás al equipo a subir de nivel?
Averígualo y ponte manos a la obra.