En muchas empresas, los directores de diversidad (CDO) están abocados al fracaso. Estos talentosos profesionales de la DEI (diversidad, equidad e inclusión) a menudo experimentan una tremenda decepción y se marchan con sentimientos realmente negativos. Un número alarmante de CDO permanecen en la empresa menos de dos años. Dado lo esencial que es la DEI para el éxito de las empresas de hoy en día, los directores generales realmente necesitan que los CDO se queden y tengan éxito.
He trabajado mucho con CDO durante las dos últimas décadas; muchos me han expresado sus frustraciones. También he podido hacer mis propias determinaciones sobre por qué no estaban logrando los resultados de DEI que sus organizaciones perseguían. Además, a lo largo de los últimos 18 meses, he aprendido mucho en foros con CDO corporativos de casi todos los sectores, incluidos paneles y conversaciones sobre sus retos de liderazgo. Estos líderes trabajaban en los sectores público y privado, y en organizaciones de todos los tamaños que, en su mayoría, tienen su sede en EE.UU. También entrevisté a más de dos docenas de CDO específicamente para este artículo. He aquí 12 formas en las que los CDO afirman sistemáticamente que los CEO y las empresas les fallan:
1. Los CDO son jefes y vicepresidentes solo de nombre
Los CDO rara vez se sientan a la mesa con otros ejecutivos de la C-Suite. En muchas dimensiones, uno de estos vicepresidentes no es como los demás. No tienen la misma autoridad para tomar decisiones. En comparación con otros VP (vicepresidentes), los CDO afirman que sus presupuestos y personal son mucho más reducidos. Además, sus retribuciones son mucho más bajas que las de sus homólogos con cargos similares. Los recordatorios diarios de estas desigualdades resultan paradójicos y comprensiblemente frustrantes para la persona cuyo trabajo consiste en ser el máximo responsable de los recursos propios de la empresa.
2. Los CEO rara vez hablan con los CDO
En las conversaciones de contratación, los CEO suelen decir a los futuros CDO lo mucho que valoran personalmente la DEI, pero no llegan a pasar mucho tiempo con los CDO después de que acepten los puestos. El CDO no tiene el mismo acceso al CEO que otros vicepresidentes. Uno de ellos me dijo que había hablado con el Director General un total de 30 minutos en un periodo de dos años; 20 de ellos fueron durante la entrevista personal que le hicieron para el puesto.
3. Los CDO no dependen del CEO
A pesar de que el puesto es supuestamente responsable de la integración de la DEI en todos los aspectos de la empresa, en muchos lugares el jefe del CDO es el director de recursos humanos (CHRO). En algunos casos es peor: a pesar de tener títulos de jefe y vicepresidente, los CDO dependen de alguien que depende del CHRO. Esto les sitúa a dos niveles del CEO. A algunos se les dijo que dependerían tanto del director general como del director de RR.HH., y afirman que se trata de un arreglo terrible porque el compromiso sustancial con el director general es relativamente bajo, a menudo inexistente.
4. Los CDO son contratados para puestos concebidos al azar
En demasiadas empresas, los directores generales se subieron al carro de «todo el mundo lo está haciendo» y crearon puestos de CDO sin tener del todo claro qué se suponía que debía ser y hacer esa función. En las semanas posteriores al asesinato de George Floyd, muchas empresas crearon repentinamente puestos de CDO. Muchos profesionales de DEI que ocuparon esos puestos hace menos de tres años ya se han marchado. Para estar seguros, los ejecutivos estaban creando apresuradamente estos puestos mucho antes del verano de 2020, a veces bajo la intensa presión de sus diversos empleados para hacer algo en respuesta a crisis internas específicas de DEI.
5. Las funciones de los CDO se centran principalmente en los RR.HH.
Al igual que las operaciones financieras, las comunicaciones, los recursos humanos, el marketing y los asuntos legales, la DEI debería ser una función interempresarial. En muchos lugares está aislada en un área de la empresa: RRHH. Algunos profesionales de DEI ascienden al puesto de CDO a través de funciones de contratación de diversidad, pero no es el caso de todos. Independientemente de su trayectoria hacia el puesto de CDO, muchos entienden que el trabajo que aceptan es multidimensional, que lo abarca todo. Reconocen que las necesidades, retos, vulnerabilidades y posibilidades de la DEI de su empresa incluyen, pero se expanden mucho más allá de las responsabilidades relacionadas con RRHH. «Pagan a gente para que haga RR.HH.; yo debería asociarme con ellos, no hacer el trabajo de diversidad del equipo de RR.HH. completamente por ellos», me dijo un antiguo CDO de la industria tecnológica.
6. Los ejecutivos intentan resolver los problemas de DEI sin CDOs
Extrañamente, cuando hay una crisis que implica discriminación racial o de género, a menudo se deja al CDO fuera de la conversación. En su lugar, los equipos jurídicos y de comunicación trabajan para que la crisis desaparezca de la forma más rápida, discreta y barata posible. Con demasiada frecuencia manejan mal estas situaciones, de manera que decepcionan a las mujeres y a los empleados de color de la empresa, además de suscitar críticas de diversos clientes y de otras personas en las redes sociales. Los CDO afirman que algunos errores podrían haberse evitado si se hubiera invitado a la mesa de respuesta a la crisis a su inteligencia cultural y su experiencia en comunidades diversas. No se trata sólo de que se les invite: también quieren que su experiencia se valore tanto como la que aportan sus colegas de los departamentos jurídico y de comunicación.
7. Lo que dicen los CDO sobre los problemas raciales se desacredita
El CDO le dice al CEO que la empresa tiene un grave problema racial. Se basa en lo que ha experimentado de primera mano u observado, o se basa en lo que los empleados de color le han comunicado. El director general hace caso omiso de esto; le dice al director de operaciones todas las razones por las que se equivoca; enumera algunas cosas que la empresa ha hecho recientemente por la gente de color (lo que la hace incapaz de racismo); busca a un puñado de otros ejecutivos (a veces, pero no siempre, personas de color) que dicen que no hay un problema; y luego, en última instancia, rechaza el consejo del director de operaciones sobre lo que la empresa debe hacer. Versiones de esto ocurren con demasiada frecuencia, sobre todo a los CDO de color y muy especialmente a las mujeres de color.
8. El trabajo de DEI no está profundamente conectado con la estrategia empresarial
Es dolorosamente evidente para muchos CDOs que el trabajo que lideran no está tan conectado como debería con otras partes del negocio. A excepción de las cifras de representación demográfica, el director general y el equipo de liderazgo ejecutivo no suelen tener las mismas expectativas en cuanto a los indicadores clave de rendimiento (KPI), las mismas normas de responsabilidad compartidas en toda la empresa ni la misma preocupación estratégica por la DEI que por otras cosas. La mayoría de los CDO creen firmemente que una buena estrategia empresarial tiene la DEI profunda, mensurable y sosteniblemente imbricada en cada una de sus dimensiones.
9. Lo que hacen los CDO no se ve como algo de alto riesgo
Muchos CDO buscaron y aceptaron su trabajo porque se preocupan profundamente por la DEI. Quieren ayudar a las empresas a poner en práctica los valores que han adoptado y a mejorar los fracasos de larga data. El trabajo les parece urgente, pero a menudo no lo es para otros ejecutivos de su nivel y superiores. Los CDO informan de que casi siempre hay algo que parece más urgente que la DEI, a pesar de la amenaza inminente de una demanda masiva por discriminación o acoso que podría costar a la empresa millones de dólares y empañar su marca.
10. Se pone en peligro la reputación profesional de los CDO
Cuando la empresa no aborda la homofobia en el lugar de trabajo, un CDO gay o lesbiana puede perder credibilidad entre sus colegas homosexuales. Del mismo modo, cuando las empresas aparecen en las noticias por discriminación racial, los CDO de color pueden ser vistos como incompetentes, lo que podría descalificarlos para futuros puestos de liderazgo en otros lugares. «Para ser justos, se trata de los gajes del oficio que asume cualquier ejecutivo cuando acepta un puesto en el equipo de dirección ejecutiva», me dijo un CDO del sector financiero. «El problema es que no somos realmente ejecutivos, no estamos en esos equipos de liderazgo en los que la gente cobra lo suficiente como para asumir este nivel de lo que fácilmente puede convertirse en un daño a largo plazo para nuestra reputación profesional».
11. No se hace nada (o muy poco) para retener a los CDO
Como ya se ha señalado, demasiados profesionales con talento entran y salen de los puestos de CDO en un plazo de dos años. Muchos dicen que los ejecutivos a los que rendían cuentas hicieron muy poco (en algunos casos, nada) para retenerlos. Por lo general, no se hace ninguna oferta para solucionar los problemas culturales, estructurales y sistémicos que obligan a los CDO frustrados a marcharse. Algunos ejecutivos se convencen a sí mismos de que el CDO simplemente se va a una oportunidad que encaja mejor. «No dejarían marchar a un gran director financiero después de 18 meses sin intentar negociar una serie de acuerdos diferentes que satisfagan las expectativas de esa persona», dijo un director de operaciones sanitarias en una entrevista. «Pero con nosotros no hay negociación; no están dispuestos a doblegarse para arreglar una estructura que seguimos diciéndoles que está jodida».
12. Nada cambia de un CDO a otra
Un CDO se va y los ejecutivos contratan rápidamente a otro sin hacer una autopsia de lo que salió mal. No hacen revisiones estructurales significativas de la función. Por lo tanto, el nuevo CDO está preparado para fracasar.
La eficacia de la DEI de una empresa depende en gran medida de que su CDO esté posicionado para el éxito. Es esencial que tenga un asiento en la mesa junto a otros ejecutivos de la C-Suite. Obligarles a rendir cuentas a alguien que no sea el CEO transmite a estos líderes de la DEI de forma contundente y ofensiva que no son verdaderos ejecutivos. Además, los CEO tienen que pagar a los CDO lo mismo que a los demás ejecutivos (el mismo nivel de sueldos, primas, opciones sobre acciones, etc.); darles el mismo nivel de autoridad y autonomía; y dotarles de presupuestos y estructuras de personal adecuados para una función que abarca a toda la empresa.
Además, los CDO deben ser tratados como los expertos que son. Los consejeros delegados deben confiar plenamente en su asesoramiento, evitar intentar resolver las crisis de DEI sin su importante aportación y creerles cuando digan que la empresa tiene un grave problema de DEI que la pone en riesgo financiero y de reputación. Lo que haga el CDO debe tratarse con la misma consecuencia que lo que haga el director de tecnología (como si se esperara que la empresa funcionara sin correo electrónico durante un mes, por ejemplo). Situar el trabajo del CDO enteramente o incluso principalmente en RR.HH. niega a una empresa la infraestructura necesaria para ejecutar plenamente una estrategia empresarial de DEI global e integrada.
Los CDOs necesitan que los CEOs y otros compañeros de la C-Suite se asocien con ellos para crear y mantener culturas, estructuras y sistemas que responsabilicen a todos los empleados (incluidos ellos mismos) de hacer realidad los compromisos de DEI de la empresa. Por último, los directores ejecutivos deben dejar de permitir que los directores de desarrollo empresarial de gran talento se marchen sin invertir muchos más esfuerzos en retenerlos.
