Es el de Ramiro Larragán (Madrid, 60 años) un perfil heterodoxo en el mundo del marketing. Trabaja con tecnología (actualmente presta sus servicios en Honor, fabricante de smartphones y otros dispositivos electrónicos; antes lo hizo en Airtel/Vodafone y Huawei, compañía esta de la que Honor fue segunda marca hasta su reciente escisión), pero apela efusivamente al componente emocional para posicionarse en el mercado. Durante doce años, de 2003 a 2015, desertó de su moderno sector para airearse, nunca mejor dicho: creó una empresa que organiza viajes en globo (The Balloon Company), de la que a día de hoy sigue siendo accionista. Sus más de 200 periplos por las alturas le han aportado «otra forma de entender la vida y encarar los problemas», asegura. Estudió Derecho y Empresariales («Me ha brindado algo ultravalioso: una base muy vasta sobre la que otros conocimientos pueden asentarse fácilmente») y se define como «bastante estándar» en cuanto a aficiones: viajar, leer, ver cine, practicar deporte. Vehemente en sus opiniones («Tengo una forma de hablar libérrima», dice como si fuera un defecto incorregible), su mensaje no queda abierto a dobles lecturas.
¿Cuáles son los pros y los contras de trabajar en el sector tecnológico, en constante evolución?
Ramiro Larragán: Honor no deja de ser una compañía que produce bienes de consumo, en este caso, tecnológicos. Mueve mucho presupuesto, hay muchísima competencia, campañas muy agresivas de comunicación y es un mercado considerablemente más dinámico que otros, pero sus normas de funcionamiento son las mismas que las de cualquier otro sector. Tu producto termina en una estantería blanca junto a otros y te enfrentas a la elección del consumidor. Pero sí es verdad que el objeto de consumo sea tecnológico implica ciertas condiciones de innovación.
¿Has de ser un ‘techie’ para llevar el ‘marketing’ de una compañía tecnológica?
RL: Utilizo más la lógica del mercado de consumo que la del tecnológico. Por pura ósmosis, por contacto diario, adquieres unas cualidades más techies que el promedio, pero pienso que no es un requisito esencial. Es más: si llegas con una mentalidad muy techie, restringes tus capacidades, porque te enfocas en determinados aspectos muy racionales en lugar de buscar unas cualidades más emocionales que se podrían asignar a tu marca. En resumen: no, no soy especialmente techie.
En una entrevista declaraste: «Honor es el proyecto soñado de cualquier director de ‘marketing’». ¿Por qué?
RL: Honor es una start up sobrealimentada. Es una compañía a todos los efectos nueva (estamos constituidos en España desde abril), pero no tiene las dificultades que entraña el tener que captar capital o resolver la tecnología, porque todo esto lo trae de serie. Es un proyecto soñado porque tienes un campo gigantesco para explorar y los recursos para hacerlo.
¿Cómo se posiciona una nueva marca en el sector tecnológico?
RL: Hay una sorprendente cantidad de vías para hacerlo. El mercado de los smartphones presenta ahora mismo una homogeneidad en su mensaje tremenda. Casi todas las marcas hablan en los mismos códigos sobre los mismos temas y son difíciles de diferenciar. ¿Cómo posicionarte? Haciendo las cosas de modo distinto. Cuando recibes un aluvión de información sobre megapíxeles, pulgadas, sensores, memoria…, al final parece que la gente toma sus decisiones con una tabla de Excel delante. Sin embargo, si una marca parte de la idea de que todo eso ya lo tiene, en lo que debe esforzarse es en encontrar un espacio. Y los hay infinitos. Hay un espacio en que la marca habla en un tono distinto a personas distintas con un contenido distinto. Mi objetivo es construir una personalidad para la marca que la vincule en el plano emocional con el mercado. Casi todas las marcas acaban intentándolo, pero no lo hacen desde el principio. Nosotros empezamos intentándolo. De hecho, es nuestro máximo objetivo.
¿Es difícil fidelizar clientes cuando todavía muchos eligen ‘smartphone’ no tanto por la marca sino por una oferta concreta de una operadora?
RL: La decisión de compra de estos dispositivos es compleja. Al final, la gente elige un modelo que le va a dar determinada utilidad, que va a durar cierto espacio de tiempo y por el que va a desembolsar una cantidad razonablemente alta de dinero. No es una decisión de impulso. En cada fase de la elección, debes estar presente: debes llegar, primero, a ser conocido; después a ser considerado; más adelante, preferido; y, por último, comprado. Hacer que te conozcan es la parte fácil: si tienes el dinero lo consigues. Pero la parte de consideración se mueve por otro criterio. En este mercado, el número de marcas que la gente toma en consideración cuando va a elegir un smartphone es entre dos y tres. Ser una de esas dos o tres marcas es el trabajo fundamental de marketing. Entran en juego aspectos racionales y emocionales; casi todas las marcas se vuelcan en los primeros y muy pocas en los segundos. Y sin embargo generan mucha más consideración los aspectos emocionales que los racionales. La preferencia, el siguiente paso, depende muchísimo de la marca. Y en la fase de compra confluye la suma de todo ese proceso más el cómo se presenta la oferta: el precio, la forma de exposición, la entrega del producto… Pero el trabajo de marketing debe incidir en los estadios de consideración y preferencia.
Honor tiene una comunidad amplia en redes sociales. ¿Se va a librar ahí gran parte de la batalla por el posicionamiento?
RL: Sí, clarísimamente. Honor tiene un pie bastante bien asentado en las redes sociales y tenemos vocación de generar una relación más estrecha y amplia con la gente que nos sigue, y esperamos que eso sea uno de los puntales del posicionamiento de la marca. Pero ojo: las redes sociales desempeñan un papel importante, pero no deben ser en ningún caso el único puntal donde se establezca la relación con el consumidor. No hay ninguna palanca de marketing que por sí sola pueda construir todo el entramado de relación con los clientes. Las redes sociales son una palanca más y hay que utilizarlas bien, como todas las demás.
Una de las herramientas que utilizáis son los embajadores de marca: deportistas como Cintia Rodríguez o Teresa Portela. ¿Por qué es importante para Honor asociarse con atletas?
RL: Eso es aparente. Colaboran con nosotros no en calidad de deportistas sino por la historia que arrastran. Buscamos gente que tenga una historia honorable, ya sean deportistas, maestros, científicos… Teresa Portela lleva seis Juegos Olímpicos consecutivos compitiendo en una disciplina no especialmente popular, como el remo: ha dedicado 25 años de su vida a esa pasión y solo en su sexta participación consiguió una medalla, de plata. Es una historia de tesón y grandeza de espíritu. Cintia es una gimnasta que se preparó toda su vida para participar en los JJOO de Tokio, y poco antes de que se celebraran se lesionó y no pudo concurrir. Ahora, a los 28, está entrenándose para participar en los de París. El hecho de que diga: «Yo no me rindo y voy a participar en unos JJOO, en gimnasia, con 32 años», te deja boquiabierto. Es una vida ultrasacrificada. Ese es el gesto de grandeza por el que son embajadoras.
A nivel de ‘branding’, ¿hasta qué punto es importante en el sector de la tecnología un nombre sonoro, fácil de recordar y con un significado comprensible en muchos idiomas, frente a marcas a menudo impronunciables?
RL: Es algo que cuenta: acuérdate del trabajo que hizo Schweppes para conseguir que la gente pronunciara bien su nombre. Pero un nombre complicado puede aprovecharse como estrategia de marketing: un buen amigo mío tenía una empresa que se llamaba Tutigraffi, y como los clientes lo escribían de cien formas distintas, en Navidad les envió una felicitación en la que ponía: «Llámame como quieras, pero llámame». El poseer un nombre sonoro y fácil de recordar es una ventaja, sí, y en nuestro caso es una ventaja capital porque te marca una hoja de ruta hacia dónde encaminar la marca. Es muchísimo más importante eso que el que tengas un nombre más o menos fácil de recordar.
¿Cómo dividirías el porcentaje de éxito de un director de ‘marketing’ entre su capacidad creativa y la habilidad para liderar equipos?
RL: En mi caso, el 10% y el 90%. Es importantísimo saber gestionar equipos que aportan mucho al resultado del trabajo.
¿Qué tendencias dentro del ‘marketing’ cobrarán fuerza en los próximos años?
RL: Sé que mi modo de pensar es un poco diferente al de la corriente mayoritaria en esta profesión. Creo que estamos terminando una etapa en que la relación de las marcas con sus clientes está muy basada en algoritmos más o menos anónimos, completamente inhumanos y un poco fríos. Una tendencia que debe recuperar el marketing es conseguir más fricción, más roce, más contacto físico con los usuarios. Cuando abres una caja de manolitos, siempre encuentras impresa una frase simpática; su objetivo es que cuando te comas el primer manolito, sonrías. Eso es roce, fricción con tu cliente. Y las marcas hemos dejado en manos de un algoritmo una carga enorme sin pensar que ese mismo algoritmo lo manejan todas las empresas, y, por tanto, tiende a uniformizarlas y a aplanar sus cualidades. No sé si esto será una tendencia, pero me gustaría que lo fuese.
