El documental The Social Reckoning llegó a los cines a principios de este mes. La nueva película de Aaron Sorkin narra la historia de un informante que ayudó a exponer los efectos nocivos de las plataformas de redes sociales de Facebook. Mark Zuckerberg aparece en la película, rodeado de abogados y asesores, mientras lucha por defender la empresa que creó. Pero hay una persona notablemente ausente de la historia: Sheryl Sandberg nunca aparece.
Sandberg fue la directora de Operaciones de Facebook durante todo el período que se muestra en la película. Se unió a la compañía en 2008, cuando Zuckerberg tenía solo 23 años, y dedicó catorce años a convertir una prometedora red social en una de las empresas más exitosas de la historia. Desarrolló su cultura de gestión y guió a Zuckerberg a través de los enormes desafíos que implica dirigir una empresa cuyos productos llegaban a miles de millones de personas en todo el mundo.
Cuando Sandberg anunció su partida en 2022, Zuckerberg publicó un homenaje sumamente personal. Le reconoció el mérito de haberle enseñado a dirigir una empresa y le agradeció su apoyo en momentos importantes de su vida personal. La describió como una líder, socia y amiga extraordinaria, y afirmó que su relación siempre había trascendido lo profesional. También reconoció que no podía simplemente reemplazarla con otro ejecutivo. Sandberg ocupaba un lugar en su vida que ningún organigrama podría describir adecuadamente.
Sheryl Sandberg era la directora de Operaciones de Facebook. Pero, lo que es más importante, también era la mano derecha de Mark Zuckerberg.
La mano derecha
Todo líder necesita personas que lo ayuden a alcanzar el éxito. Necesita colegas con diferentes habilidades y perspectivas, y ejecutivos capaces de convertir las decisiones en acciones. Pero existe un tipo de relación mucho más profunda. Un mano derecha es alguien que comprende las ambiciones e intenciones de un líder con tanta profundidad que puede ayudarlo a desempeñar mejor su propio trabajo. Conoce la forma de pensar del líder y lo que más le importa. Con el tiempo, se convierte en una extensión del criterio y las habilidades de su líder. A veces, es explícitamente el jefe de gabinete del director ejecutivo. Otras veces, simplemente encarna el rol independientemente de cualquier título.
Un asistente personal puede marcar una diferencia extraordinaria en los logros de un líder. Anticipa las necesidades y toma decisiones en su nombre. Comprende qué asuntos requieren la atención del líder y cuáles pueden resolverse sin él. Conecta a las personas, transforma las ideas en acciones y ayuda a la organización a comprender hacia dónde se dirige su líder. Parte de su trabajo más importante se realiza de forma tan discreta que nadie más se entera.
Un buen mano derecha puede ofrecer una perspectiva que a menudo falta. A medida que los líderes adquieren más poder, quienes los rodean se vuelven más cuidadosos con sus palabras. Las malas noticias se suavizan. Los desacuerdos desaparecen antes de llegar a la cúpula. Un mano derecha puede informar al líder sobre la realidad de la situación. Y, en algún momento, un director ejecutivo y su mano derecha desarrollan un entendimiento mutuo que les permite hablar con una franqueza inusual, sabiendo que un desacuerdo no pondrá en peligro la relación.
Pero la contribución más importante de un mano derecha proviene de lo bien que conoce a la persona a la que apoya. Han pasado suficiente tiempo juntos como para reconocer los hábitos, las contradicciones y los puntos ciegos ocasionales del líder. Recuerdan decisiones que parecieron correctas en el momento, pero que luego se convirtieron en motivo de arrepentimiento. Y cuando un líder está a punto de hacer algo precipitado, son quienes pueden decir: «Podemos hacerlo, pero después no estarás contento. Te preguntarás en qué estabas pensando». Entienden lo que su líder quiere, pero también entienden lo que el líder desearía que ellos hubieran querido.
El director ejecutivo de Disney, Bob Iger, tenía ese tipo de relación con Zenia Mucha, su directora de Comunicaciones durante muchos años. En sus memorias, The Ride of a Lifetime, Iger describe a Mucha como alguien que estuvo a su lado en las buenas y en las malas, y que podía decirle directamente cuando creía que estaba cometiendo un error.
En junio de 2016, Iger se encontraba en Shanghái preparándose para la inauguración del primer parque temático de Disney en China continental. Era la culminación de casi dos décadas de trabajo y uno de los momentos de mayor orgullo de su carrera. Entonces, llegaron terribles noticias desde Orlando: un niño de dos años había muerto atacado por un caimán en Walt Disney World.
Iger estaba destrozado. A la mañana siguiente, se reunió con Mucha en el salón del hotel. Quería emitir un comunicado expresando su dolor. Ella lo ayudó a plasmar sus sentimientos por palabras, y Disney publicó el comunicado quince minutos después.
Pero al regresar a su habitación de hotel, Iger no podía dejar de pensar en la familia. Volvió a llamar a Mucha. Quería hablar personalmente con los padres del niño. Iger preveía cierta resistencia. La compañía se enfrentaba a una terrible tragedia que podría tener enormes consecuencias legales, y los abogados de Disney tendrían buenas razones para ser cautelosos con lo que su director ejecutivo pudiera decir.
Mucha lo comprendió. Conocía a Bob como padre y abuelo, y entendía lo profundamente que la tragedia lo había afectado. En cuestión de minutos, organizó una llamada con el padre del niño. Fue una conversación desgarradora. Después, Iger se sentó al borde de la cama, abrumado por el dolor. Luego se recompuso y salió a inaugurar el nuevo Disneyland.
Iger había pasado años tomando decisiones trascendentales con Zenia Mucha a su lado. Ella conocía sus fortalezas y debilidades. Comprendía las responsabilidades que conllevaba. Y nunca tuvo miedo de discrepar con él. Aquella mañana en Shanghái, comprendió por qué hablar con una familia afligida era tan importante para él. Lo ayudó a conciliar lo que su cargo exigía con lo que su conciencia le dictaba.
Este tipo de relaciones desarrollan una intimidad que trasciende los límites habituales de la vida profesional. Dos personas desarrollan su propio lenguaje, su propia jerga, y una capacidad compartida para comprender lo que el otro piensa sin necesidad de preguntar. Han pasado años cuidándose mutuamente, a menudo de manera que nadie más llega a ver.
La mano de las mil caras
Según su función, un mano derecha puede tener un título muy diferente. A veces, se le denomina explícitamente Jefe de Gabinete, contratado para trabajar junto al director ejecutivo. Steve Beard, director ejecutivo de Covista, ha contratado a varios Jefes de Gabinete a lo largo de los años, eligiendo deliberadamente a personas con diferentes perfiles según sus prioridades. Su primer Jefe de Gabinete se especializó en finanzas, el segundo en estrategia y el tercero en tecnología.
Muchas veces, la mano derecha no tiene el título de jefa de gabinete. Puede ser la responsable de comunicaciones, como Zenia Mucha. En The Container Store, Audrey Robertson trabajó durante años con el fundador, Kip Tindell. The Container Store se había construido sobre un conjunto distintivo de creencias acerca de las responsabilidades de una empresa hacia sus empleados, clientes y la sociedad en general. Audrey ayudó a Kip a clarificar y comunicar esas creencias al mundo exterior. Sus responsabilidades se centraban en la comunicación, pero su trabajo dependía de comprender las ideas y aspiraciones de la persona que dirigía la empresa.
A veces, la mano derecha proviene del ámbito de las relaciones gubernamentales. Vivek Varma trabajó estrechamente con Howard Schultz en Starbucks, ayudándolo a desenvolverse en la intersección entre los negocios, las políticas públicas y la responsabilidad social. Howard creía que Starbucks podía demostrar cómo una empresa exitosa podía contribuir positivamente a la sociedad, y Vivek ayudó a convertir esas convicciones en acciones concretas. Hoy, Vivek dirige la Fundación Familiar Schultz, apoyando a Howard y Sheri Schultz en su objetivo de crear mayores oportunidades para las personas en todo Estados Unidos.
Cuando la relación es profunda, el título puede parecer casi incidental. Cuando John F. Kennedy se convirtió en presidente, nombró a su hermano menor, Bobby, Fiscal General. Pero Bobby ocupaba un lugar mucho más importante en la vida del presidente. Había dirigido la campaña presidencial de John, comprendía sus instintos políticos y podía desafiarlo de maneras que pocos otros asesores se atreverían a hacer. Durante la Crisis de los Misiles de Cuba, Bobby se convirtió en uno de los confidentes más cercanos del presidente. Luego, actuó como intermediario secreto con el embajador soviético, llevando mensajes y explorando una vía hacia una solución pacífica.
Cada una de estas relaciones adopta una forma distinta. Un jefe de gabinete ayuda a un líder a coordinar la organización y a convertir las prioridades en acciones. Un ejecutivo de comunicaciones ayuda a articular el pensamiento del líder y a dar voz a sus ambiciones. Un responsable de relaciones públicas le ayuda a conectar con el mundo exterior. Y a veces, como en el caso de Bobby Kennedy, la relación es tan personal que el título formal apenas la describe. Sea cual sea su cargo, un mano derecha debe ser una extensión de la forma en que un líder piensa y actúa. Eso es diferente de un copiloto.
Manos derechas y copilotos
En lugar de potenciar las capacidades de un líder, un copiloto aporta fortalezas complementarias a la organización. Warren Buffett y Charlie Munger dedicaron décadas a construir Berkshire Hathaway juntos, aportando cada uno perspectivas diferentes a sus decisiones de inversión. En Amazon, Jeff Bezos confió en Jeff Wilke para desarrollar y gestionar el enorme negocio de consumo de la compañía. Tanto Munger como Wilke aportaron habilidades que complementaban las de sus socios.
Un segundo al mando no es tanto un complemento como una interconexión. Participa activamente ayudando al líder a desempeñar su rol. Comprende la mentalidad y las intenciones del líder con tal profundidad que puede anticipar decisiones, representar su criterio y ayudarle a reconocer cuándo está a punto de cometer un error.
Cuando un copiloto se va, puede parecer que hay que formar un equipo completamente nuevo. Las responsabilidades cambian y las capacidades deben ser reemplazadas. Pero perder a un mano derecha puede sentirse como una amputación. Alguien que se ha convertido en una extensión de tu propio juicio y habilidades desaparece repentinamente. Como si fuera un miembro fantasma, instintivamente buscas su presencia, queriendo compartir una idea o hacerle una pregunta. Solo entonces te das cuenta de lo profundamente integrada que estaba esa persona en tu forma de vivir y trabajar.
Saltando al agujero
Hay una curiosa ironía en la decisión de Aaron Sorkin de dejar fuera a Sheryl Sandberg de The Social Reckoning. Al fin y al cabo, Sorkin creó a uno de los jefes de gabinete más memorables de la televisión. Leo McGarry, el jefe de gabinete de The West Wing, conocía al presidente Jed Bartlet desde hacía años. Comprendía sus ambiciones, sus valores y sus contradicciones. Podía desafiarlo como pocos se atreverían. Su relación estaba llena de discusiones y no poca muestra de afecto. Cuando Bartlet necesitaba que alguien le dijera la verdad, Leo solía ser la persona indicada.
Hay un momento particularmente revelador cuando Leo habla con Josh Lyman, un alto asesor de la Casa Blanca que ha estado lidiando con las secuelas de una experiencia traumática. Leo le cuenta una historia a Josh.
Un hombre caminaba por la calle cuando cayó en un profundo agujero. Las paredes eran tan empinadas que no podía salir. Un médico pasaba por allí y el hombre le pidió ayuda. El médico le escribió una receta, la arrojó al agujero y siguió su camino. Un sacerdote se acercó y el hombre también le pidió ayuda. El sacerdote escribió una oración, la tiró al agujero y se marchó. Finalmente, un amigo pasó por allí. El hombre lo llamó y el amigo saltó al agujero. El hombre no podía creerlo. Ahora ambos estaban atrapados allí abajo. Pero su amigo le explicó: «Ya he estado aquí antes y sé cómo salir».
Las partes más difíciles del liderazgo rara vez ocurren en público. Suceden en oficinas silenciosas después de que todos se han ido a casa, en conversaciones antes del amanecer y en los momentos en que una decisión difícil parece imposible de tomar. Hay responsabilidades que, en última instancia, recaen sobre los hombros de una sola persona, y momentos en que incluso los líderes más capaces no logran vislumbrar el camino a seguir. Con el paso de los años, algunos hemos tenido la fortuna de entablar relaciones con personas que comprenden lo que llevamos encima, porque ellos también han cargado parte de esa carga con nosotros.
El liderazgo siempre requerirá valentía, buen juicio y la voluntad de aventurarse en terrenos desconocidos. Habrá momentos en que el camino a seguir sea incierto, y momentos en que todo se desmorone. Marca una enorme diferencia contar con alguien que te comprenda lo suficientemente bien como para saber cuándo estás en apuros, y que se preocupe lo suficiente por ti como para apoyarte en los momentos difíciles.
Alguien que sepa la salida.
*Este artículo ha sido traducido de Forbes.com
