Incorporarse a una empresa familiar supone continuar una historia que comenzó mucho antes de llegar a ella. Pero también implica aprender a separar las relaciones personales de las decisiones profesionales y encontrar la manera de aportar algo propio, incluso cuando eso significa cuestionar decisiones que durante años parecían inamovibles. Carmen Curto lo sabe bien. Antes de incorporarse a Ibéricos Montellano, la compañía fundada por sus padres en 1989, desarrolló su carrera profesional en el mundo de la comunicación. Una experiencia que le permitió llegar al negocio familiar con otra perspectiva y que, dos décadas después, se refleja en una de sus principales aportaciones: la transformación de la marca y la profesionalización de su comunicación. Hoy, como directora de Comunicación y Recursos Humanos, combina esa responsabilidad con el desafío de preservar la esencia de una empresa que lleva generaciones vinculada a la elaboración artesanal de productos ibéricos.
Antes de incorporarse a Ibéricos Montellano, desarrolló su carrera profesional fuera de la empresa familiar. ¿Cree que haber conocido otras formas de trabajar le ayudó también a cuestionar algunas de las cosas que siempre se habían hecho de una determinada manera en casa?
Sí, sin duda. Antes de incorporarme a la empresa familiar trabajé en una agencia de comunicación y también en el departamento de comunicación de un banco. La etapa en la agencia fue especialmente importante para mí, porque supuso un gran aprendizaje. Participé en proyectos como estudios de mercado y la creación de una nueva identidad de marca, y conocí una forma de trabajar marcada por la intensidad y la exigencia.
Creo que desarrollar parte de tu carrera fuera de la empresa familiar te permite llegar con una mirada diferente. Te ayuda a preguntarte por qué determinadas cosas se hacen de una manera y si existe otra forma de abordarlas. En mi caso, esa experiencia fue especialmente útil para todo lo relacionado con la comunicación y la construcción de la marca Montellano.
Lleva 20 años en la empresa y ha participado directamente en la construcción de su marca. ¿Qué fue lo más difícil de conseguir: dotarla de una identidad propia o lograr que esa identidad reflejara realmente lo que había detrás del producto?
Mi mayor aportación ha sido transformar por completo la marca y trabajar en su posicionamiento. Cuando llegué, no teníamos un departamento de comunicación y creo que era necesario contar nuestra historia de una manera diferente, hacer visible todo lo que había detrás del producto. Mis padres lo dejaron todo para dedicarse a este proyecto, aunque ya contaban con la experiencia heredada de dos generaciones anteriores. Había un legado familiar, un saber hacer y una forma de entender el producto que merecían darse a conocer. Para mí, construir la marca no consistía simplemente en cambiar su imagen, sino en conseguir que nuestra comunicación reflejara quiénes somos, de dónde venimos y el cuidado que ponemos en cada producto.
En una compañía con varias generaciones de historia, ¿resulta más difícil introducir cambios o convencer a quienes llevan toda la vida trabajando de una determinada manera de que esos cambios son necesarios?
Los cambios siempre requieren tiempo, especialmente en una empresa familiar con varias generaciones de historia y una forma de trabajar muy arraigada. Uno de los más importantes que impulsé fue la creación de un equipo de comunicación y la profesionalización de esa área. Al principio no fue fácil, porque mis padres no tenían experiencia en publicidad y tampoco consideraban que fuera tan necesaria. Sin embargo, yo tenía claro que, si contábamos con un producto de tanta calidad, también debíamos saber comunicarlo y transmitir todo lo que había detrás. Con el tiempo conseguimos demostrar que la comunicación no era algo accesorio, sino una herramienta para poner en valor aquello que llevábamos generaciones haciendo.
Montellano mantiene procesos artesanales que requieren tiempo, atención y una importante implicación humana. En un sector que también busca ganar eficiencia, ¿cómo se defiende empresarialmente una forma de trabajar que no siempre es la más rápida ni la más rentable a corto plazo?
El tiempo es una parte fundamental del producto. No se puede acelerar el proceso de curación de un jamón, un embutido o un lomo sin que eso termine afectando al resultado. Contamos con bodegas naturales y seguimos manteniendo procesos artesanales, como la apertura y el cierre de ventanas para controlar las condiciones de curación, que requieren atención y experiencia. Al mismo tiempo, combinamos ese conocimiento tradicional con maquinaria y equipos de última generación, porque también tenemos una enorme responsabilidad en materia de seguridad alimentaria.
Es un modelo exigente desde el punto de vista económico. Tenemos que realizar inversiones muy importantes al comprar los animales y esperar años hasta recuperar ese dinero. En ocasiones, los jamones permanecen colgados durante tres o cuatro años antes de que recuperemos la inversión. Todo ello exige un gran sacrificio y una atención constante a la materia prima, la fábrica y cada proceso. Pero creo que precisamente ahí reside parte del valor de nuestro producto. Si aceleráramos los tiempos simplemente para producir más, dejaríamos de hacer las cosas como creemos que deben hacerse.
Uno de los grandes retos de las empresas familiares es separar las relaciones personales de las decisiones profesionales. ¿Cómo se gestiona esa convivencia cuando, además de compartir un proyecto, se comparte una historia familiar?
Hemos aprendido a separar los asuntos personales de los profesionales, aunque no siempre es fácil. En nuestro caso, el trabajo ocupa una parte muy importante de nuestras vidas y muchas veces seguimos hablando de la empresa incluso cuando estamos fuera de ella. No llegamos a desconectar del todo, pero también es algo que nos gusta y en lo que estamos muy involucrados. Creo que lo importante es saber distinguir cuándo hablamos como familia y cuándo estamos tomando decisiones empresariales, y tener la confianza suficiente para expresar opiniones diferentes sin que eso afecte a nuestra relación personal.
Está al frente de Comunicación y Recursos Humanos, dos áreas que no siempre tienen intereses fáciles de conciliar. ¿Cómo se construye un discurso de marca creíble cuando las decisiones que hay que tomar dentro de la empresa no siempre son las que mejor encajan con la imagen que se quiere proyectar?
Para mí, la comunicación hacia fuera tiene que ser coherente con lo que realmente se vive dentro. No puedes construir un discurso de marca creíble si no existe una realidad que lo sustente. En ese sentido, Recursos Humanos tiene un papel fundamental. Nuestros equipos son esenciales para conseguir la calidad de nuestros productos. Contamos con personas que llevan toda una vida trabajando con nosotros, que conocen profundamente el producto y los procesos. Sin ellas no seríamos lo que somos. Por eso, hay que cuidar a las personas igual que cuidamos el producto. Al mismo tiempo que mantenemos las técnicas artesanales, apostamos por la limpieza, la seguridad alimentaria y la incorporación de equipos y tecnologías de última generación.
Comunicación y Recursos Humanos son áreas muy diferentes, pero ambas tienen algo en común: las personas. Conseguir que nuestros equipos se sientan parte del proyecto es fundamental para que lo que contamos fuera sea auténtico.
Cuando se pertenece a la familia propietaria, el compromiso con el negocio suele darse por hecho. ¿Ha sentido alguna vez que tenía que demostrar más que alguien ajeno a la familia para que sus decisiones fueran valoradas por sí mismas?
No, personalmente no lo he sentido así. Al contrario, creo que pertenecer a la familia nos ha ayudado a tener una visión a largo plazo y nos ha dado libertad para impulsar proyectos importantes. Es cierto que al principio costó introducir determinadas ideas, especialmente en el ámbito de la publicidad y la comunicación, porque mis padres no consideraban necesario darles tanta importancia. Sin embargo, con el tiempo quedaron muy satisfechos con los resultados. Precisamente ahí estuvo una parte importante de mi trabajo: explicar por qué era necesario cambiar y demostrar que una buena comunicación podía ayudarnos a poner en valor todo aquello que ya hacíamos bien.
Después de dos décadas en la compañía, ¿hay alguna decisión que hoy tomaría de otra manera? ¿Y qué cree que debería atreverse a cambiar la siguiente generación, aunque eso suponga cuestionar la forma de hacer las cosas de quienes la precedieron?
Me habría gustado escuchar más a mi padre. Trabajé mucho con él y aprendí muchísimo, pero hoy desearía haber tenido más tiempo a su lado para seguir aprendiendo de su experiencia. Mi madre continúa aportándonos sus conocimientos y es algo que valoramos mucho.
De cara a la siguiente generación, me gustaría que se mantuviera lo más importante: el trabajo artesanal, el respeto por los tiempos del producto y, sobre todo, el amor por lo que hacemos. También quiero transmitirles que este es un negocio sacrificado, que exige estar siempre pendiente de la materia prima, de la fábrica y de cada proceso, además de un importante esfuerzo económico. Creo que tendrán que atreverse a hacer las cosas a su manera, porque una empresa familiar también necesita evolucionar. Pero eso no significa perder su esencia. Espero que sepan introducir cambios sin olvidar a las personas que han hecho posible que Montellano llegue hasta aquí.
