Tal y como ha detallado en un comunicado, una parte mayoritaria de su cartera española se encuentra fuera de las grandes capitales, en ciudades medias, capitales de provincia y pequeñas localidades con vocación turística.
La compañía dispone de presencia, entre otros destinos, en Salamanca, León, Ribadedeva y Llanes, Plasencia, Foz, Girona, Toledo, Arzúa, Burgos, Palas de Rei, Béjar, Valladolid, Candelario, Morille, Villamayor, Arrasate y Peñafiel, además de Vigo y Oporto.
«El objetivo no consiste en uniformar el hotel familiar, sino en dotarlo de la escala y las capacidades necesarias para continuar operando y captar una demanda que busca destinos alternativos a los grandes polos turísticos», ha destacado la compañía.
El modelo de Gaiarooms extiende la experiencia del huésped más allá de la habitación. En los establecimientos que no cuentan con restauración propia, la compañía alcanza acuerdos con cafeterías y restaurantes cercanos para facilitar desayunos, comidas y cenas a los viajeros mediante recomendaciones digitalizadas y ventajas específicas.
Estas alianzas, según resalta, permiten ofrecer una experiencia completa sin replicar servicios ya disponibles en el municipio y garantizan que una parte del gasto asociado a cada pernoctación se distribuya directamente entre las pequeñas y medianas empresas de la localidad.
La recuperación de activos abandonados, la continuidad de hoteles con problemas de gestión y la búsqueda de soluciones para propietarios en dificultades forman parte de la estrategia de expansión de Gaiarooms. Entre sus operaciones recientes destacan los siguientes casos: Recuperación de patrimonio hotelero en Colombres, (Asturias), la continuidad de una cadena hotelera regional y la asunción de deuda y salida para el propietario.
EL 40% DE LOS HOTELES FAMILIARES TENDRÁ DIFICULTADES PARA CONTINUAR OPERANDO
El 40% de los hoteles familiares ubicados en ciudades medias y pequeñas españolas afrontarán dificultades para garantizar su continuidad durante la próxima década, lastrado por la falta de relevo generacional, la creciente complejidad operativa, la presión de los costes y el retraso en la digitalización.
Así lo reflejan las estimaciones de Gaiarooms, cuyo fundador y CEO, Enrique Domínguez, ha valorado el papel de estos establecimientos en ciudades secundarias y pequeñas localidades, que «permiten atraer visitantes a territorios menos masificados, sostienen actividad económica durante todo el año y generan demanda para restaurantes, comercios y otros servicios de proximidad».
Desde la hotelera abunda, además, en que la tendencia coincide con el creciente interés del mercado por los destinos alternativos y con el valor económico que las grandes plataformas atribuyen al turismo disperso.
Pese al buen momento del turismo español, numerosos hoteles independientes afrontan obstáculos que comprometen su viabilidad a largo plazo, según Gaiarooms. Más del 60% de los establecimientos hoteleros en España tiene menos de 50 habitaciones y pertenece a familias.
El impacto trasciende al propio establecimiento. «Cuando un hotel familiar cierra, se pierden puestos de trabajo, disminuye la capacidad de alojamiento del destino y se debilita el ecosistema de restauración, comercio y servicios que depende de la llegada de visitantes», ha añadido Domínguez.
GAIAROOMS OPTIMIZA LA RENTABILIDAD DEL HOTEL INDEPENDIENTE
En el actual escenario de incremento de costes operativos y fuerte competencia en los canales de distribución digital, la hotelera ha resaltado su modelo de plataforma centralizada para transformar la estructura de cuenta de resultados de los activos.
A través de la integración en su ecosistema tecnológico propio, la compañía logra una optimización integral de los procesos de comercialización, automatización de tareas y gestión dinámica de tarifas. Esta eficiencia operativa permite que los establecimientos bajo el paraguas de Gaiarooms registren de manera recurrente un margen de beneficio operativo de entre el 47% y el 55% sobre la facturación total.
Esta mejora se sustenta en tres pilares financieros clave, como son la reducción de los costes de distribución, la eficiencia en costes operativos y la maximización del RevPAR.