La estrategia de asignación de activos de los ‘family office’ (plataformas de inversión dedicadas a llevar los grandes patrimonios cuyo origen suele residir en negocios familiares), en un entorno de cambio de ciclo como el actual, debe equilibrarse entre la protección del capital y la búsqueda de oportunidades de crecimiento.
Así lo estima la entidad de banca privada Creand Wealth Management en un informe sobre España, donde recuerda que las subidas de tipos han hecho que la renta fija vuelva a jugar un papel importante en las carteras.
Así, remarca que la estrategia de asignación de activos se vuelve más importante que nunca para estos vehículos de inversión en escenarios de incertidumbre, por lo que es necesario analizar «las tendencias actuales, atendiendo a la diversificación y la flexibilidad a la hora de seleccionar una cartera de inversión».
Bajo esa premisa, el informe ha apostado por la inclusión por parte de los ‘family office’ de activos denominados «refugios seguros», como la deuda, como parte de la estrategia defensiva en periodos de incertidumbre económica.
Por otro lado, las inversiones alternativas (infraestructuras o inmobiliario, por ejemplo, que destacan por su iliquidez y largos plazos de capital comprometido) también se convierten en «un activo de referencia» para los ‘family office’, ya que aumentar la asignación en estos activos, «por sus buenas perspectivas de crecimiento y la descorrelación que ofrecen frente a otras inversiones líquidas», puede ayudar a optimizar las carteras de inversión.
Por otra parte, Creand ha puesto también el foco en que los riesgos que encaran estas plataformas financieras residen, al igual que en todo el ecosistema financiero, en los riesgos geopolíticos y los cambios regulatorios, por lo que la diversificación juega de nuevo «un papel clave».
Asimismo, el informe ha aducido que uno de los riesgos más recurrentes tiene que ver con la conservación del patrimonio familiar a través de las siguientes generaciones, ya que suele entrañar una gran complejidad por la multitud de elementos que hay que tener en cuenta a la hora de conservar el legado familiar en el largo plazo.
En ese sentido, Creand ha recordado que estos vehículos deben tener en cuenta, además de la gestión de inversiones o la planificación financiera, aspectos no financieros de la vida familiar, pues también terminan siendo claves en la propia gestión.
De ahí que el relevo generacional sea uno de los retos más acuciantes que los ‘family office’ deben afrontar, así como la honestidad en la comunicación, en pro a una máxima transparencia en la gestión, ya que es un valor fundamental que contribuye a establecer una relación de confianza en el largo plazo entre una familia de gran patrimonio y la entidad que terminan por formar un ‘family office’.
Ahondando en el reto del relevo generacional, el informe ha señalado que, no sólo se trata de la transición de activos, sino también la transferencia de conocimientos y la adaptación a las preferencias de las nuevas generaciones.
En línea con esto, han apuntado como una «buena estrategia» el incorporar talento joven al equipo de banqueros, que conozcan desde pronto los valores de la entidad y, a la vez, que compartan los intereses y preferencias de esas nuevas generaciones, para mantener la máxima sintonía entre entidad financiera gestora y cliente.
Las familias con visión de futuro se preparan para la sucesión con anticipación, por lo que el equipo de ‘family office’ «debe acompañar al cliente y guiar a las nuevas generaciones, anticipándose a las circunstancias personales y financieras que puedan surgir», ha añadido el estudio.
Por último, en cuanto al tamaño patrimonial aconsejable para un ‘family office’, desde Creand han sostenido que para un único patrimonio familiar (‘single-family office’, en la jerga) puede tener sentido este tipo de estructura a partir de los 100 millones de euros, si bien «los costes en relación a lo que genera el patrimonio serían relativamente elevados».
De su lado, la constitución de un ‘family office’ a través de varios patrimonios familiares (‘multi-family office’, en la jerga) puede erigirse entre los 5 y los 100 millones de euros, ya que «los costes de la estructura están mucho más repartidos, lo que crea economías de escala y permite tener mejores recursos».