Todo el mundo coincide en que la inteligencia artificial está revolucionando el liderazgo. Pero ¿qué tipo de liderazgo se necesita realmente en un mundo impulsado por la IA? ¿Están preparados la mayoría de los líderes?
Para dejar de lado las palabras de moda y los puntos ciegos, pregunté a tres expertos que han estado siguiendo este espacio de cerca: Mark Bloomfield , una autoridad líder en inteligencia artificial y miembro de la Judge Business School de la Universidad de Cambridge, Spencer Harrison, profesor en INSEAD e investigador sobre creatividad, trabajo y el futuro del liderazgo, y Liz Rider, una estratega de liderazgo y coach ejecutiva con décadas de experiencia dentro de organizaciones globales.
Sus respuestas no apuntaron a una solución milagrosa. Pero sí revelaron un cambio de mentalidad, habilidades y propósito que los líderes deberán adoptar. Aquí hay tres ideas clave:
1. El liderazgo centrado en el ser humano ya no es opcional
En un mundo donde las máquinas pueden redactar correos electrónicos, generar presentaciones y automatizar flujos de trabajo completos, los elementos exclusivamente humanos del liderazgo (inteligencia emocional, propósito y presencia) se convierten no solo en diferenciadores, sino en elementos esenciales.
Creo que esta es nuestra oportunidad de ser verdaderamente humanos. Con demasiada frecuencia me encuentro con líderes que operan como robots: muestran poca inteligencia emocional, se centran únicamente en las tareas y los resultados y tratan a las personas de forma transaccional —me dijo Rider—.
A medida que más tareas se vuelven automatizables, el rol del líder debe cambiar de «dirigir el tráfico» a diseñar entornos donde las personas puedan prosperar, colaborar significativamente y realizar su trabajo más creativo. Esto es una oportunidad, no una maldición.
Como dijo Rider: «En lugar de pasar la tarde lidiando con otra hoja de Excel, intenta tener una conversación significativa con tu equipo. Deja que la IA se encargue de las tareas repetitivas mientras tú te concentras en lo que solo los humanos pueden ofrecer: propósito, apoyo y conexión».
2. La curiosidad es una ventaja estratégica
En un entorno laboral mejorado con IA, los líderes no solo necesitan ejecutar, sino explorar. Y eso significa tratar la curiosidad no como una habilidad blanda, sino como una habilidad estratégica.
Harrison me dijo: «Los líderes necesitarán adaptarse y aprender continuamente. Eso significa ser capaces de convertir la confusión de un ‘reinicio’ (tenemos que aprender algo nuevo) en un ‘activo’ (podemos aprender algo nuevo)». En este contexto, la curiosidad se convierte en la puerta de entrada a la agilidad, la innovación e incluso la empatía. Permite a los líderes cuestionar los resultados de la IA en lugar de aceptarlos sin más, y perfeccionar los flujos de trabajo que combinan las contribuciones humanas y de las máquinas.
Pero la curiosidad no se trata solo de formular mejores preguntas, sino también de afrontar la incertidumbre el tiempo suficiente para encontrar mejores respuestas. «Ningún intento inicial de un lugar de trabajo mejorado con IA funcionará a la primera», advierte Harrison. «Los líderes curiosos buscarán constantemente sorpresas, puntos de confusión y anomalías, y encontrarán la manera de encontrar el equilibrio adecuado».
Bloomfield coincidió, enfatizando que los líderes deben comprender los problemas antes de diseñar soluciones de IA. «Los líderes deben fomentar y apoyar la comprensión y la evolución de los problemas y luego ver cómo se pueden resolver. Cuando se tiene el martillo de la IA, todo puede parecer un clavo», me dijo.
En un mundo donde muchas decisiones son cada vez más optimizadas por algoritmos, los líderes que mantienen la curiosidad (sobre las personas, sobre los sistemas, sobre lo que falta) serán quienes mantengan a sus equipos no solo relevantes, sino humanos.
3. Utilice las ganancias de productividad sabiamente
Una de las ideas más convincentes que planteó Harrison fue la oportunidad moral de la productividad impulsada por la IA. Si la IA nos ayuda a lograr más en menos tiempo, los líderes tienen una opción: usar esa ganancia para optimizar el trabajo o reinvertirla en las personas.
“Si la IA puede reemplazar el trabajo de los trabajadores”, dice Harrison, “¿qué pasaría si los líderes redistribuyeran ese tiempo para ayudar a las personas a vivir vidas más plenas?”
Pero esto tiene una contrapartida. Al rediseñar las organizaciones para aumentar la productividad, advierte Harrison, «los líderes deben ser cuidadosos con la eliminación accidental de «desperdicios útiles»: el trabajo invisible que realmente posibilita algunos de los aspectos más importantes del trabajo: la toma de decisiones, el cambio organizacional y la colaboración».
Un nuevo manual, basado en viejas verdades
Si hay una conclusión clave de estas conversaciones, es esta: la IA no elimina la necesidad de liderazgo, sino que eleva el listón. Los líderes que triunfen no serán aquellos con las habilidades más técnicas ni las estrategias más ingeniosas. Serán aquellos que se conozcan a sí mismos, se preocupen por los demás y mantengan la curiosidad suficiente para seguir aprendiendo, incluso cuando las máquinas parezcan saberlo todo.
Las herramientas pueden ser nuevas, pero la vocación es atemporal: ayudar a las personas a lograr su máximo potencial, juntas. En la era de la IA, esto podría ser más difícil. Pero también podría ser más importante que nunca.
