¿A qué velocidad podemos escalar la IA? ¿
Y a cuántas personas podremos reemplazar cuando lo hagamos?
Esa es la conversación que se da en muchas salas de juntas hoy en día.
Pero es la equivocada.
Para muchos líderes, la lógica es simple: si podemos automatizar más, podemos optimizar nuestro rendimiento. Si las herramientas inteligentes pueden hacer el trabajo de cinco, ¿por qué contratar a cinco? Y lo vemos en el mercado: congelamiento de contrataciones, organigramas optimizados. Desde una hoja de cálculo, tiene todo el sentido. Pero si seguimos esa lógica hasta sus últimas consecuencias —si el objetivo es simplemente hacer el mismo trabajo con menos personas— corremos el riesgo de no entender solo de qué es capaz la IA, sino también sobre qué se basan realmente nuestras organizaciones. Porque esta es la verdad: en un mundo donde todos tienen acceso a las mismas herramientas de IA, la tecnología en sí no te da una ventaja. La pregunta no es solo qué puede hacer la IA.
La pregunta es ¿qué te hace ser tú?
La IA en el trabajo por sí sola no es una estrategia
La IA se está convirtiendo rápidamente en un commodity. Los mismos modelos, API y herramientas están disponibles para la competencia, los socios y, en algunos casos, los clientes. Si solo usa la IA para replicar lo que ya hacía, se encontrará en una carrera hacia el abismo.
Las mejoras de productividad son importantes, pero no son su foso. Lo que diferencia a su organización no es el rendimiento de sus herramientas, sino la capacidad de su personal para pensar, crear, decidir y responder de una manera que ninguna máquina podría. Cultura, adaptabilidad, perspicacia: estos no son elementos blandos. Son su poder. Son la última ventaja duradera en un mundo donde la tecnología avanza más rápido que los modelos de negocio.
Ni siquiera la innovación en sí misma proviene de las herramientas. Proviene de las personas, a menudo de la fricción entre la experiencia, la contradicción, la emoción y la colaboración. Si automatizas demasiado en busca de velocidad o escala, corres el riesgo de sofocar la innovación que intentas impulsar.
También está el tema del riesgo. A medida que la IA se infiltra en más decisiones, desde la contratación hasta la atención al cliente y la planificación estratégica, los líderes deberán considerar no solo lo que es eficiente, sino también lo que es responsable. Los algoritmos no detectarán las señales de alerta éticas, los riesgos para la reputación ni los errores culturales. Eso recae en las personas. Y en las empresas que las capacitan para intervenir, cuestionar suposiciones y corregir el rumbo cuando sea necesario.
Y si bien la IA puede mejorar la comodidad, los clientes son cada vez más sensibles al funcionamiento de una empresa, no solo a lo que ofrece. En una economía de confianza, el liderazgo centrado en el ser humano se convierte en un activo de marca, que se refleja en el producto, el servicio, el tono y los valores que lo sustentan.
Por qué tener personas al volante es un imperativo empresarial
Por eso necesitamos un enfoque diferente:
no “cómo utilizamos menos personas”,
sino “¿cómo repensamos cómo es el trabajo con personas?”.
¿Qué están aquí para hacer?
¿Cómo deberían liderar? ¿
Y cómo podemos ayudarlos a evolucionar a medida que la tecnología avanza a su alrededor?
“Me está empezando a disgustar el término ‘humanos al volante’”, dijo Kelly Jones , directora de personal de Cisco, en una conversación reciente para el podcast The Future Of Less Work . “Creo que se trata de ‘humanos al volante’. No se trata solo de trabajar con las máquinas. Se trata de dirigirlas”.
Este cambio de mentalidad —de un humano en el circuito a un humano al volante— va más allá de la semántica. Es estratégico. Un humano en el circuito implica supervisión, un punto de control para un sistema que se autogestiona. Un humano al volante implica agencia. Liderazgo. Intención. La capacidad no solo de aprobar lo que produce la tecnología, sino también de moldear su uso inicial.
Y esto es importante al más alto nivel. No como un mensaje positivo sobre el compromiso, sino como una estrategia empresarial fundamental.
Llevando a la gente a través del agujero de gusano
Por supuesto, nada de esto sucede por decreto. No se puede simplemente decirles a las personas que piensen de forma más estratégica mientras reemplazan el trabajo que antes realizaban con un algoritmo. Hay que guiarlos en la transición, no solo operativa, sino también emocional.
«¿Cómo podemos ayudar a nuestros humanos a superar este agujero negro?», pregunta Jones. «El trabajo es algo muy existencial… Así que, en un mundo donde las tareas que realizas, de las que antes obtenías un gran valor personal, ya no son las tareas que necesitamos que hagas, ¿cómo podemos guiarte a través de ese cambio… hacia la carga de trabajo más compleja que realmente necesitamos que se realice?»
Este no es un problema de capacitación. Es un problema de redefinición. Y no se resolverá con descripciones de puestos, paneles de control ni mensajes jerárquicos.
Se requerirá un liderazgo que vea a las personas no como un costo, sino como el factor diferenciador en un mundo donde todo lo demás es replicable. Requiere invertir en la redefinición , no solo en la capacitación. Ayudar a las personas a comprender cómo contribuyen ahora y por qué sigue siendo importante.
Porque cuando las personas ya no se sienten esenciales para el resultado, se desvinculan. Pero cuando ven que siguen siendo el motor de las decisiones, la estrategia y el propósito, ascienden.
Aquí es donde debe ir la conversación. No se trata de «¿cuántos empleos podemos reemplazar?», sino de «¿cómo evolucionamos el significado del trabajo?».
Las empresas que prosperen en la era de la IA no serán las más automatizadas, sino las que logren una mayor coherencia entre lo que la tecnología puede hacer y lo que las personas están en una posición única para crear.
El futuro de la IA en el trabajo no consiste en reemplazar a los humanos. Se trata de comprender cuánto más humano deberá ser el trabajo.
