Las semanas previas a la última World Petrochemical Conference no han sido precisamente festivas. ¿Qué está pasando con el sector químico europeo? La joya de la corona industrial del continente “entra en 2024 sumida en una de las crisis más profundas a las que se ha enfrentado nunca”, afirma el Informe de Tendencias Químicas del primer semestre del año de Standard & Poor’s.
Tras mostrar una gráfica demoledora, en la que se perfila el desplome del 54% del valor de la compañía en el último año, el presentador de la CNBC Dan Faber da la bienvenida al CEO de Bayer, Bill Anderson. Le habla de la sorpresa que ha causado en el Capital Markets Day que acaba de celebrarse su decisión de no dividir la compañía para salvar a las partes sanas y buscar salida a las más deficitarias.
Anderson no habla del contexto geopolítico, ni de la lucha del sector químico europeo contra la débil demanda a lo largo de 2023 que le ha obligado a bajar los precios en un momento de costes históricamente altos, particularmente los de la energía y las materias primas. Los pesados gastos laborales y regulatorios se han sumado a la carnicería en la que se han convertido los resultados financieros. Tal es el argumentario de S&P.
No es la visión completa del CEO de Bayer. Habla a Dan Faber de una serie de “desafíos clave que limitan nuestra flexibilidad”, en especial se refiere a “una cantidad desmesurada de burocracia” que se interpone en “el camino de la gente de Bayer para poder hacer su trabajo todos los días”. En lugar de las 11 capas de jerarquía actuales, que deciden qué se hace y qué no se hace, “básicamente hemos decidido aplanar eso: estamos eliminando múltiples capas de jerarquía”.
Su apuesta consiste en poner en marcha un modelo de gestión que denomina “propiedad compartida dinámica”. Se trata de “dejar el 95% de la toma de decisiones en manos de la gente que está haciendo el trabajo”. Es un cambio total de enfoque, de ahí la decisión de mantener la compañía en su integridad: “no podemos hacer eso y al mismo tiempo estar rompiendo la empresa en pedazos”.
La zaragozana María Jesús Sáenz, directora del Digital Supply Chain Transformation Lab del MIT, propone establecer en la cadena de suministros un modelo de “jerarquías simples”. Bill Anderson cree que, con su decisión, Bayer podrá generar un ahorro de 2.000 millones de euros en sólo dos años. A finales de 2023, contaba con 50 equipos operando en el nuevo modelo, ahora son ya 300 y el objetivo es movilizar miles a finales de año.
La UE sigue siendo el segundo mayor fabricante de productos químicos después de China, pero su participación en las ventas mundiales cayó del 17% al 14% entre 2012 y 2022, según datos del Consejo Europeo de la Industria Química mencionados por S&P.
El liderazgo en innovación, con un gasto anual de 11.000 millones de euros en I+D no es suficiente, pese a suponer el 17% del total mundial. Se anuncian nuevas tecnologías asociadas al Pacto Verde Europeo, en ámbitos como el reciclaje, las energías renovables, la electrificación y los plásticos de alta tecnología. Pero los costes regulatorios generan tal malestar que Alemania ha planteado el posible desarrollo de un «pacto químico» nacional.
El hecho es que, según el informe de S&P, la crisis habría aflorado un exceso de capacidad en muchas cadenas de valor petroquímicas poniendo de manifiesto la falta de competitividad de Europa. Varias empresas han anunciado ya planes para paralizar o cerrar plantas, y se espera que la dinámica continúe en 2024. Bayer ha escogido la vía de las jerarquías simples.
En la reciente edición de Automotive Logistics Supply Chain Europe 2024, celebrada en Bonn (Alemania), se respiraba un clima similar, aunque sin que la palabra crisis sacudiera el tablero todavía. Michael Nikolaides, de BMW Group, llamaba a “prepararnos juntos para la demanda volátil del mercado, las tensiones geopolíticas y todo lo que pueda venir».
La compañía tiene que implementar la plataforma Neue Klasse EV a partir de 2026 en toda su red global y se pregunta cómo hacerlo de la manera más inteligente. La forma de ser más competitivos hoy en su cadena de suministro pasa por aumentar la frecuencia de los contactos con el resto de actores, “podemos tener reuniones ad hoc si sucede algo y tomar decisiones muy rápidamente”, y en mejorar la transparencia de los datos.
Oliver Bronder, director general de logística de vehículos de VW Group Logistics, explica que su compañía combina todas las fuentes de información en un único canal a nivel de junta directiva, para facilitar la toma de decisiones y resolución de problemas. La transparencia ayuda a proporcionar mejores pronósticos de producción a sus proveedores y establecer contratos de transporte a más largo plazo.
«Una lección clave de la crisis de los chips fue que era necesario comprender la cadena de suministro no sólo en el nivel superior, sino también en los inferiores», dice Heiko Gierhardt, de Jaguar Land Rover. «Si hay más de 5.000 fichas en el coche y necesitas entender cuál es la que falta, debes hablar con todos los compañeros del juego».
Las afirmaciones suenan convincentes, pero ¿serán capaces los altos directivos de las grandes corporaciones de entrar en esta nueva dinámica de jerarquías simples que propugnan? ¿Cabe incluso la posibilidad de que lo haga también la Administración? Esa es la verdadera revolución (la auténtica innovación) de la que depende la competitividad de la industria europea.