Es curiosidad. Es querer poner contexto una situación. Cuando salta la noticia de la suspensión de operaciones de una aerolínea, leo la nota de prensa de la empresa. También leo la noticia del cierre en algún despacho de agencia y a veces repaso en redes los comentarios de gente solvente del sector. Luego, sin dejar de mirar a la pantalla y ya como experimento, minimizo las anteriores y accedo a la web o las redes sociales de la compañía para ver qué fue lo último que publicaron antes de la indeseada noticia.
A veces sorprende leer que tan solo dos o tres días antes se promocionaba un destino, se hablaba de alguna promoción, descuento o incluso se destacaba algo singular de la empresa: el servicio a bordo, un asiento más amplio que los demás o simplemente se compartía una foto sobre lo bonito que es ver el mundo desde el cielo. Contrasta ver todos esos aspectos positivos y ya caducados de cara a los pasajeros en las redes, mientras la compañía estaba a punto de dejar de volar. Mundos paralelos: normalidad y alegría en público, drama en los despachos.
Por experiencia, uno advierte que las cosas no van bien cuando las compañías de transporte adelgazan. En el caso de la aviación pongamos que una aerolínea que hasta hace unos años tenía un centenar de aviones baje esa cifra a la mitad en unos años. Ante las señales de alarma (menos personal, menos vuelos, cancelación de rutas) desde la dirección hay silencio o bien se contesta con seguridad un “estamos reestructurando la compañía, nos vamos a plantear los objetivos” o bien se recurre a algo más inspirador o llano dentro del mundo de los negocios: “ahora estamos adelgazando, nos ponemos en forma y saldremos reforzados de esta situación”. Esto último es algo que oí tal cual en primera persona hace años de un directivo del transporte aéreo, aunque su cara agotada no casaba con el mensaje de “todo saldrá bien”, que intentaba trasmitir. Efectivamente, no salió y su compañía cerró ese mismo ejercicio.
En las últimas décadas del siglo pasado, cuando las legendarias TWA y Pan AM, nacidas el mismo año (1930) empezaron a ser una sombra de lo que eran, estaba claro que no iban a poder remontar el vuelo. La Pan Am, compañía que el mismo Stanley Kubrick imaginaba ya en 1968 realizando vuelos espaciales con su propia marca en su película 2001 A Space Odysey, quebró estrepitosamente en los 90, mientras que TWA desapareció de los cielos del mundo en 2001: su integración o más bien disolución en American Airlines pasó desapercibida ante la magnitud del 11 de septiembre de aquel año que marcó la historia de la aviación comercial.
2020 fue otro de esos años marcados en rojo en el sector. En noviembre, las noticias de posibles quiebras aeronáuticas parecían inevitables: varias compañías estaban en el alero incluso tras haber recibido ayudas o créditos estatales para su salvación. Entre ellas destacaba Norwegian. La aerolínea nórdica de los aviones con la nariz roja estaba al límite y no pintaba nada bien: tras unos años gloriosos de expansión absolutamente volcados en España se convirtió en una de las aerolíneas favoritas de muchos viajeros (“es una low cost, pero no lo parece” era uno de los argumentos) varios factores económicos y técnicos a los que se le sumó el Covid-19, dejaron a Norwegian contra las cuerdas. En un solo ejercicio, de 2019 a 2020, pasaron de llevar a 36,2 millones 6,87 millones: una caída de un 81%. La solución inicial ante la situación fue minimizar la compañía, replegarse a su país de origen y desaparecer de los mercados internacionales, incluidos los de largo radio con gran dolor, pues Estados Unidos se había convertido en un mercado potentísimo.
“Norwegian no remontará lo del 2020”, fue una frase recurrente en el sector. Algunos directivos dejaron la compañía en el peor momento y reaparecieron en nuevas aventuras aeronáuticas que se parecían demasiado a la formula original. La situación pintaba muy, muy fea.
Me he acordado de todo eso al recibir hoy en el buzón de entrada el e-mail mensual de Alfons Claver, el director de asuntos corporativos de Norwegian en España. En este correo que llega puntual cada principio de mes, Claver resume los resultados del tráfico de pasajeros correspondientes al mes anterior. En este caso, en mayo de 2023 su compañía transportó 1,90 millones, un 17 % más que en el mismo mes de 2022 y la ocupación media fue del 84,1 %, cinco puntos porcentuales superior. En el interanual, Norwegian transportó casi 20 millones de viajeros: exactamente 19,98 millones, un 80 % más que en el mismo período del año precedente.
¿Y qué ha pasado para que una compañía que estaba con un pie en el precipicio hace 30 meses, ahora vuele en positivo? Pues una de las claves ha sido el nombramiento de Geir Karlsen como Consejero Delegado de la aerolínea en junio de 2021, tras tres años ejerciendo de CFO o director financiero, convirtiéndose así en el hombre que ha salvado Norwegian.
Tuve la oportunidad de tomar café con él en la sede de Norwegian en España durante una visita de Karlsen a diferentes aeropuertos y ciudades del país a pocos días de reabrir la base de Barcelona. La que es también la central de la aerolínea para el sur de Europa está en unas atractivas oficinas del World Trade Center Alameda Park, en Cornellà de Llobregat, conocida por ser la ciudad de los Estopa, aunque también lo es de empresas tan importantes como Mecalux, General Optica o Carburos Metálicos.
Pues bien, respondiendo a la política de tantas empresas actuales, en una sala donde algunos empleados de Norwegian comían y compartían anécdotas de la empresa y personales, me encontré con el CEO de la aerolínea. Tras algunos interesantes comentarios Off The Record sobre el sector en general, me hablo de las claves de los malos momentos: un crecimiento a grandes pasos con perspectivas muy positivas y a la vez los problemas con los motores de los Boeing 787 Dreamliner, tanto en la entrega de unidades nuevas como en los periodos de mantenimiento, eso, unido a la crisis de Boeing y los 737 max, un modelo que era el de futuro de la compañía y tuvieron que quedarse en tierra mucho más tiempo de lo deseado y, como no, la pandemia.
El volantazo de Norwegian Air que realizó el director financiero cuando se convirtió en el máximo ejecutivo de su empresa fue clave: renegociar leasings, reducir de manera radical la estructura y cualquier gasto. No volver a plantearse los vuelos de largo radio y centrarse en lo seguro: los vuelos nórdicos y aquellos que unen el sur de Europa con Escandinavia. También, con conocimiento de causa, quiso aprovechar todas las oportunidades de conseguir los mejores leasings, incluso quedándose con los alquileres de aviones de la que había nacido para ser su competidora directa, renegociar los acuerdos con la gigante Boeing y la compensación por los inicialmente fallidos 737max, además del regreso a un crecimiento coherente están detrás de que Norwegian no sea historia, sino que siga escribiéndola. Quizá de una manera menos espectacular, aunque ahí sigue volando con 80 aviones repartidos por nueve bases, 4.000 empleados y con Karlsen, antiguo alumno de la BI Norwegian Business School, a los mandos de todo ello.
