Cuanto más reflexiono sobre la naturaleza humana, más veo cómo nuestras contradicciones están profundamente arraigadas en la forma en que tomamos decisiones, especialmente las difíciles. Como líderes empresariales que soportan el peso de decisiones que podrían afectar a muchas personas, podemos desear iniciativa y autonomía, pero al mismo tiempo ansiamos el alivio psicológico de que nos liberen de las decisiones difíciles. ¿Cómo resolvemos esta tensión?
En tiempos de sobrecarga de información, la falta de datos no suele ser el problema que provoca la parálisis de decisiones. Tampoco se trata de un conflicto entre la intuición y la lógica, que surgen de procesos superpuestos en el cerebro . En lugar de crear una falsa dicotomía entre pensamientos y emociones, necesitamos un marco práctico para comprender cómo se comunican entre sí.
El interruptor que impide la parálisis de decisiones consiste en sacar a la superficie todos nuestros impulsores inconscientes a través de estas tres categorías interrelacionadas:
1. Cómo pensamos sobre el tema
Este es el ámbito donde la mayoría de los líderes empresariales se sienten más cómodos: la evaluación lógica de los problemas mediante datos, investigación y marcos de referencia. Pero lo que parece un análisis objetivo en realidad se filtra a través de quiénes somos y del contexto en el que operamos.
Un CEO con experiencia en crecimiento analizará de forma diferente a uno con experiencia en operaciones. Los marcos que elegimos, los datos que priorizamos y las suposiciones que hacemos están influenciados por nuestra identidad y experiencia. Incluso nuestro pensamiento más racional refleja nuestra perspectiva particular.
La tentación puede ser dejar que la IA proporcione la perspectiva “objetiva”, pero solo puede procesar los datos y parámetros que le damos, que a su vez están determinados por nuestras suposiciones y puntos ciegos.
La IA generativa se encuentra actualmente en la fase de desilusión de Gartner, donde las expectativas exageradas hacen que los líderes se pregunten cómo equilibrar la innovación con la disciplina operativa. La objetividad es una ilusión, por lo que la verdadera habilidad reside en reconocer cómo la experiencia influye en el análisis y utilizar ese conocimiento para integrar múltiples puntos de vista.
2. Cómo nos sentimos al respecto
Aquí es donde la dicotomía pensamiento/sentimiento cobra mucha fuerza entre los líderes empresariales. Nuestro propio reconocimiento de patrones puede parecer intuitivo porque es inconsciente y, a menudo, espontáneo. El reconocimiento simplemente funciona. Sin embargo, en realidad, es el resultado de la exposición repetida a los mismos patrones de datos, y la mente simplemente ha almacenado estas asociaciones para reservar recursos mentales para otras tareas.
Por lo tanto, no podemos subestimar la supervisión humana, ni, quizás aún más importante, la percepción en la que se basa. De lo contrario, estamos permitiendo que la IA nos entrene, en lugar de lo contrario.
El análisis mejorado con IA se ha acelerado tanto que las decisiones basadas principalmente en el reconocimiento de patrones humanos ahora resultan casi nostálgicas. Si nos remontamos a la decisión del fundador de Netflix, Reed Hastings, de pasar del DVD al streaming en 2007, se consideró arriesgada y prematura según los análisis. Pero Hastings apostó por que la penetración de la banda ancha transformaría el mercado, y actuó antes de que se cerrara la ventana. La decisión se basó en su observación de los ciclos tecnológicos a largo plazo.
En otras palabras, ya lo había visto antes. Y muchos líderes empresariales también lo han visto en sus propios ámbitos. Lo que parece un acierto intuitivo bien podría basarse en datos sólidos. Sin duda, verifica, pero para superar la parálisis de decisión, considera tu propio reconocimiento de patrones como creíble.
3. ¿Quién debería tomar la decisión?
Ni siquiera el mejor análisis e instintos podrán romper la inercia de las decisiones si nadie sabe quién tiene derecho a tomarlas. Los equipos multifuncionales se diseñaron para abordar la miopía de los silos, pero aun así no funcionan bien en un vacío de autoridad .
La identidad de la persona que toma decisiones es la combinación de: su autoridad formal, el alcance de responsabilidad que otros esperan que usted tenga y la perspectiva que aporta desde su posición en la organización y el mercado.
En otras palabras, no se trata solo de lo que tienes la facultad de decidir, sino también de cómo percibes tu rol al tomar decisiones y cómo lo perciben los demás. Esto hace que la identidad sea más multifacética de lo que sugeriría un simple título en un organigrama. Por ejemplo, el director ejecutivo de una startup puede actuar con rapidez con información limitada, pero el de una empresa de Fortune 500 puede necesitar una amplia alineación con las partes interesadas porque su autoridad es más limitada.
Los líderes también pueden atascarse al asumir una autoridad de decisión que en realidad no tienen, o al no reconocer la que sí tienen. A mediados de la década de 2000, la superposición de roles ejecutivos en Yahoo generó constantes dudas sobre quién podía aprobar cambios importantes en los productos. Los equipos se demoraban semanas esperando la aprobación, no porque las decisiones fueran controvertidas, sino porque nadie estaba seguro de qué «sí» contaba.
Aclarar quién debe tomar la decisión desde el principio es un antídoto directo contra la deriva organizacional.
Anticiparse al peligro
La mayoría de los líderes saben que las decisiones se vuelven más difíciles a medida que se asciende. Pero nunca hemos tenido que liderar en un entorno tan complejo y cambiante. Un estudio de HSBC del año pasado reveló que el 51 % de los líderes empresariales en EE. UU. afirma que ahora es más difícil planificar el futuro que antes, y que la dificultad seguirá aumentando.
Integrar el pensamiento, las emociones y la identidad del responsable de la toma de decisiones no garantiza ningún resultado. Sin embargo, mitigará los sesgos cognitivos y ayudará a desbloquear la parálisis. Los líderes, como todos los demás, no interactúan directamente con la realidad, solo con nuestra percepción de ella. Por lo tanto, es mejor trabajar conscientemente con nuestras contradicciones humanas naturales, en lugar de fingir que no existen.
