Cómo sacar lo mejor de las personas sin causar agotamiento en el trabajo

Escribí demasiados trabajos grupales en mis cursos universitarios porque muchos de mis compañeros nunca asistían a las reuniones, y cuando lo hacían, su trabajo solía ser deficiente. No quería asumir el control, pero no tenía paciencia para esperar. Enseguida comprendí que era más fácil hacer las tareas yo mismo que perder el tiempo esperando que otros se hicieran cargo. Esa experiencia fue una lección temprana sobre cómo la falta de motivación y capacidad genera tensión, y me hizo comprender que los líderes enfrentan el mismo desafío en el lugar de trabajo. Si los líderes hacen lo que yo hice y simplemente asumen el control y hacen el trabajo ellos mismos, no ayudan a su gente a crecer. La realidad es que algunas personas están ansiosas por superarse, otras se contienen, y los líderes deben decidir cuánto fomentar el crecimiento sin sobrepasar los límites. La verdadera pregunta es cómo sacar lo mejor de las personas sin causar agotamiento en el trabajo.

Por qué las zonas de confort pueden provocar agotamiento laboral

Las zonas de confort son seguras, pero también limitan el crecimiento. Los empleados que se aferran a lo que saben pueden parecer estables, pero con el tiempo se estancan. Los líderes que permiten que las personas permanezcan en sus zonas de confort durante demasiado tiempo corren el riesgo de crear equipos con poca adaptabilidad. Al mismo tiempo, presionar con demasiada agresividad puede ser contraproducente. Quienes se exigen demasiado y demasiado rápido suelen sentir estrés, lo que mina la motivación. Aquí es donde comienza el agotamiento laboral. El verdadero desafío es saber respetar las zonas de confort y, al mismo tiempo, generar suficiente flexibilidad para generar confianza.

Cómo equilibrar fortalezas y debilidades para prevenir el agotamiento laboral

Las investigaciones de Gallup demuestran que los empleados que aprovechan sus fortalezas a diario tienen seis veces más probabilidades de estar comprometidos. Tom Rath, coautor de StrengthsFinder, me comentó que aprovechar los talentos naturales suele ser la vía más rápida para mejorar la confianza y el rendimiento. Al mismo tiempo, me advirtió contra la idea de centrarnos únicamente en las fortalezas. Añadió que es tan imprudente ignorar las debilidades como ignorar las fortalezas. Su punto era que los líderes necesitan equilibrio. Dedicar demasiado tiempo a las debilidades mina la confianza, pero evitarlas por completo impide el crecimiento personal.

Mi investigación sobre la curiosidad reveló que las suposiciones frenan a muchos empleados. Las personas a menudo se convencen de que algo no les gustará o que no podrán tener éxito, y esas suposiciones crean barreras invisibles. Cuando las empresas abordan estas barreras, los resultados financieros son considerables. En mi investigación con ejecutivos de diferentes sectores, más del 80 % de las pequeñas y medianas empresas ahorraron más de 100 000 dólares al año fomentando una cultura de curiosidad, y el 100 % de las organizaciones más grandes ahorraron más de un millón de dólares al año. La curiosidad ayuda a romper con las suposiciones, evita que las personas se estanquen y previene el agotamiento laboral al distribuir las oportunidades de forma más equitativa.

La investigación de Carol Dweck sobre la mentalidad de crecimiento refuerza esta idea. Descubrió que los estudiantes que reciben elogios por su esfuerzo, en lugar de por su capacidad innata, son más propensos a afrontar retos, perseverar más y mejorar su rendimiento. Aplicado al ámbito laboral, esto significa que los empleados que se sienten seguros para intentar, aprender e incluso fracasar crecerán sin el miedo que genera el agotamiento laboral.

Zonas de confort que conducen al agotamiento en el trabajo

Una vez dirigí a una mujer que era excelente en su trabajo, pero le daba pavor dar presentaciones. Tenía una auténtica fobia a hablar en público y no le interesaba ascender. No la obligaba a presentar, pero a menudo me preguntaba si había perdido la oportunidad de ayudarla a crecer. Quizás si hubiera empezado poco a poco, como pedirle que presentara una diapositiva, habría adquirido más confianza. La cuestión no es que todos tengan que convertirse en oradores, sino que los líderes deben preguntarse si la resistencia se debe al miedo o a la limitación.

También trabajé con una mujer que creía que si alguna vez se tomaba tiempo libre, demostraría que no la necesitaban. Trabajaba constantemente y casi se agotaba. Ese tipo de ética laboral obsesiva puede parecer admirable, pero a menudo conduce directamente al agotamiento laboral. Los líderes que reconocen estos extremos a tiempo pueden redistribuir la responsabilidad y fomentar un equilibrio más saludable antes de que los empleados capaces se agoten.

Cómo distinguir el miedo de la pereza para reducir el agotamiento laboral

No siempre es fácil determinar si la resistencia se debe al miedo o a la indiferencia. El miedo suele ir acompañado de ansiedad visible. El empleado evita la tarea, pero también se preocupa por ella. La pereza se asemeja más a la indiferencia sin incomodidad visible. Los líderes pueden descubrir la diferencia haciendo preguntas . Si se debe al miedo, el apoyo y los pequeños pasos pueden ayudar. Si se debe a la indiferencia, la responsabilidad y unas expectativas claras pueden ser la solución. En cualquier caso, ignorar el problema frustra a los empleados de alto rendimiento y permite que el agotamiento laboral se propague a todo el equipo.

Por qué los líderes no deberían simplemente hacer el trabajo ellos mismos para prevenir el agotamiento laboral

Es tentador para los líderes asumir tareas ellos mismos, especialmente cuando los empleados capaces están sobrecargados y los menos capaces no están dando un paso al frente. Aprendí esto en mi ejemplo universitario con los trabajos grupales. Parecía más fácil completar el proyecto completo que esperar a quienes aportaban poco. Pero si bien eso resolvió el problema inmediato, no ayudó a nadie a mejorar. Lo mismo ocurre en el trabajo. Los líderes que «rescatan» proyectos haciéndose cargo pueden obtener resultados a corto plazo, pero a largo plazo, el equipo sigue dependiendo y no crece. Peor aún, los líderes terminan abrumados y se arriesgan a su propio agotamiento laboral. Un mejor enfoque es dividir las tareas en partes más pequeñas, establecer expectativas claras y brindar apoyo a medida que los empleados se esfuerzan. De esta manera, el trabajo se realiza, los empleados desarrollan capacidades y los líderes protegen sus capacidades.

Usar la curiosidad para ayudar a los empleados a evitar el agotamiento en el trabajo

La curiosidad es una de las mejores herramientas que los líderes pueden usar para impulsar a las personas a salir de su zona de confort. En lugar de etiquetar a alguien como reacio, los líderes pueden hacer preguntas para descubrir qué hay detrás de la indecisión. ¿Qué aspectos de esto resultan incómodos? ¿Qué apoyo facilitaría el intento? ¿Cómo sería un pequeño primer paso? Preguntas como estas cambian la conversación de la resistencia a la posibilidad.

Formas prácticas en las que los líderes pueden prevenir el agotamiento en el trabajo

Los líderes pueden evitar el agotamiento laboral sin frenar el crecimiento si simplifican las cosas. En lugar de dejar a alguien en la estacada, permítales probar nuevas habilidades poco a poco y sin presión. He visto cuánto más fácil es para las personas intentar algo nuevo cuando el primer paso se siente manejable. Otro enfoque es emparejar a un empleado seguro con alguien que necesite un poco más de apoyo. Ambos se benefician porque el que tiene un mejor desempeño practica la mentoría mientras que el otro recibe orientación. También es importante controlar la carga de trabajo. Una asignación exigente debe desarrollar habilidades, no solo añadir más tareas. Y no olvide el reconocimiento. Las personas necesitan saber que su esfuerzo importa, no solo el resultado final. El progreso cuenta, y cuando los empleados ven que sus esfuerzos son valorados, están mucho más dispuestos a seguir adelante.