Solíamos saber cuándo empezaba la jornada laboral. Y cuándo terminaba.
¿Ahora? No tanto.
Según el último Informe especial del Índice de tendencias laborales de Microsoft: desglosando la jornada laboral infinita, el 40% de los empleados ya están en línea a las 6 a. m. Un tercio todavía responde correos electrónicos a las 10 p. m. y uno de cada cinco trabaja los fines de semana. Esto no es una política. No es una decisión de liderazgo. Ni siquiera es necesariamente intencional.
Esto es simplemente lo que está pasando. Desvinculamos el trabajo de la oficina. En el proceso, lo desvinculamos del tiempo. Los datos muestran que hemos ganado algo valioso: flexibilidad sobre dónde y cuándo trabajamos. Pero sin normas claras ni límites personales, esa libertad se ha extendido a toda la jornada. En lugar de trabajar de forma que se adapte a nuestras vidas, muchos de nosotros trabajamos constantemente, y a menudo en las cosas equivocadas.
Alexia Cambon, jefa de investigación de Copilot y el futuro del trabajo en Microsoft, capturó este momento a la perfección cuando se unió a mí en el podcast The Future of Less Work: vivimos en una jornada laboral infinita. No porque nos falte flexibilidad, sino porque aún no hemos aprendido a usarla de forma que realmente nos beneficie.
El ritmo ascendente
Lo que hace que esto sea aún más difícil es que el trabajo no sólo es más largo, sino que es más rápido.
El correo electrónico da comienzo al día, pero a las 8:00 a. m., el chat en tiempo real toma el control y el ritmo se acelera. Microsoft descubrió que el trabajador promedio ahora recibe 117 correos electrónicos y 153 chats de Teams al día. Los mensajes masivos han aumentado. Los hilos individuales han disminuido.
La flexibilidad ha abierto la puerta al trabajo asincrónico. Pero la falta de claridad en las expectativas también ha creado una cultura de respuesta inmediata. Cada uno trabaja con su propio horario, pero, de alguna manera, todos esperan que los demás estén disponibles al instante.
No sólo trabajamos más horas, sino que trabajamos en un estado constante de interrupción.
La espiral de distracción
En algún momento del camino, olvidamos cómo proteger nuestra atención.
Porque si la flexibilidad realmente funcionara como imaginamos, estaríamos aprovechando nuestras mejores horas para pensar mejor. Pero los datos cuentan otra historia. A las 11 de la mañana, durante lo que debería ser el momento de máxima claridad mental, las reuniones, los mensajes y el cambio de aplicaciones se disparan. Los trabajadores sufren interrupciones cada dos minutos.
Sin querer, hemos permitido que nuestras horas más productivas se consuman en coordinación reactiva. La concentración no ha desaparecido, simplemente ha sido desplazada por una cultura de urgencia.
Y en ningún otro lugar se ve esa urgencia con mayor claridad que en cómo nos reunimos. Las reuniones ya eran un problema en muchas organizaciones incluso antes de la COVID-19. En aquel entonces, el calendario y la capacidad de las salas de conferencias regulaban la planificación de las reuniones. Ahora que las herramientas digitales han eliminado esos límites, simplemente agregamos a todos y avanzamos aún más rápido.
Microsoft descubrió que más de la mitad de las reuniones no se planifican, el 10 % se programan a última hora y las reuniones grandes con más de 65 personas están aumentando rápidamente. A menudo hablamos de las reuniones como un problema de coordinación, pero lo que realmente nos está perjudicando es la cultura de última hora que las rodea. Como lo expresó Cambon durante nuestra conversación:
No tenemos suficiente tiempo para concentrarnos, no tenemos tiempo para ordenar nuestras ideas y prepararnos. Todo parece un caos apresurado.
¿El resultado? Perdemos nuestras horas más valiosas en reuniones que no planificamos, reaccionando a decisiones que no tomamos, sin apenas tiempo para pensar.
Vemos el resultado en el tercer pico de trabajo de la jornada de triple pico , que ya no es un problema de la era de la pandemia. Las reuniones nocturnas aumentaron un 16% y un tercio de los trabajadores volvieron al correo electrónico después de las 10 p. m. La actividad documental (Word, Excel, PowerPoint) se dispara los fines de semana, cuando el ruido disminuye y la gente finalmente encuentra tiempo para pensar.
La flexibilidad, antes una promesa de equilibrio, ahora suele significar estar siempre disponible. Y cuando cada uno trabaja a su propio ritmo, pero aún espera una respuesta inmediata, el resultado es un sistema sin un verdadero interruptor de apagado. Sin descanso. Sin recuperación.
¿La IA nos salvará o nos acelerará?
Este es el momento en que muchos recurren a la IA con esperanza.
Y sí, puede ayudar. La IA puede gestionar el desorden: redactar correos electrónicos, resumir notas, programar reuniones. Pero si aprovechamos ese tiempo libre para hacer aún más, no estamos solucionando el problema, sino acelerándolo.
El objetivo de la IA no es solo la productividad. Es la posibilidad : la oportunidad de trabajar con mayor intensidad, de dejar que la IA haga el trabajo correcto para que podamos dedicarnos a concentrarnos profundamente o a desconectar por completo.
Pero eso solo funciona si estamos dispuestos a reimaginar el ritmo del día. A dejar de estar siempre conectados. A ser más deliberados sobre cuándo nos involucramos, e igual de deliberados sobre cuándo no.
¿La buena noticia? La flexibilidad ya está ahí. Las herramientas están listas.
Lo que falta es un ritmo que aproveche al máximo ambos: uno que permita la concentración, la recuperación y una contribución significativa. Y ese ritmo no proviene de una política. Empieza con nosotros: con las decisiones que tomamos sobre cuándo involucrarnos, qué priorizar y cómo crear espacio para lo que más importa.
Puede que no lo controlemos todo, pero podemos aprender a identificar nuestras necesidades y establecer los límites y las señales que las protegen. Esto podría significar proteger las horas de trabajo intenso. Dejar que la IA se encargue del ruido en lugar de añadir más. Redefinir la productividad como energía bien invertida, no solo horas completas.
Y cuando lo hacemos juntos mediante acuerdos de equipo, expectativas compartidas y respeto mutuo por el tiempo, convertimos la flexibilidad de la presión en posibilidad. El cambio requiere más que un cambio individual: exige normas compartidas. Como enfatizó Cambon:
“Necesitamos ser lo más inclusivos posible con tantos estilos de trabajo como sea posible… confiar en que las personas establezcan patrones de trabajo y luego confiar en que hagan que esos patrones funcionen con los de los demás”.
El futuro del trabajo estará determinado por la tecnología. Pero para que realmente funcione para las personas, deberá ser definido por ellas.
