¿Alguna vez has hecho trampas en un informe de gastos y lo has justificado diciéndote a ti mismo alguna versión de «no me pagan lo suficiente» o «nunca se darán cuenta» cuando, hasta entonces, te habías considerado una persona moral que siempre hace lo correcto?
Quizá no se trataba de un informe de gastos, quizá cortaste una fila de tráfico, quizá saliste de una tienda y te diste cuenta unos minutos después de que no te habían cobrado correctamente, pero no volviste a la tienda para corregir el error.
En cualquiera de los escenarios anteriores, es probable que te dijeras a ti mismo que había una razón justificable para ese comportamiento si, antes de la infracción en cuestión, te considerabas alguien que nunca se salta las normas.
¿Por qué evitamos asumir responsabilidades?
Inventamos racionalizaciones para proteger la imagen que tenemos de nosotros mismos, es decir, que somos buenas personas que no engañamos, robamos, mentimos ni hacemos nada que pueda considerarse poco atractivo.
Este comportamiento de autoprotección se debe a algo llamado disonancia cognitiva, el malestar mental que se produce cuando mantenemos creencias contradictorias sobre nosotros mismos.
Para erradicar la disonancia cognitiva de nuestra mente, racionalizamos y justificamos nuestro comportamiento hasta donde sea necesario para aliviar la confusión mental («hay una razón válida por la que lo que he hecho no es engañar»), aunque a menudo no somos conscientes de que lo estamos haciendo.
Los líderes caen presa de este tipo de pensamiento todo el tiempo. Imaginemos a los altos ejecutivos de una empresa anunciando unos resultados trimestrales buenos o malos:
- «Las boyantes fuerzas del mercado han salvado a la empresa este trimestre».
- «Las débiles fuerzas del mercado son las responsables de los malos resultados de este trimestre».
Nunca se oye la primera afirmación: líderes que admiten que las fuerzas del mercado y no su propia habilidad, produjeron buenos resultados.
Por otro lado, se oye la segunda afirmación todo el tiempo: líderes que culpan al mercado y no a sí mismos de los malos resultados.
Este tipo de prejuicios egoístas proliferan en las empresas, ya que los líderes se atribuyen el mérito del éxito mientras niegan toda responsabilidad por el fracaso.
Hacemos esto para proteger nuestro ego, confirmar nuestra autoestima y ayudarnos a resolver cualquier disonancia cognitiva que pueda surgir de no obtener buenos resultados trimestrales y, al mismo tiempo, creer que eres alguien que obtiene indefectiblemente buenos resultados trimestrales.
Un famoso estudio sobre alumnos de sexto curso que hacían trampas
En 1958, el profesor de psicología Judson Mills realizó un famoso estudio sobre el comportamiento tramposo con un grupo de alumnos de sexto curso.
Mills administró un examen al grupo que ninguno podía aprobar sin hacer trampas. Antes de administrar el examen, Mills midió la actitud de cada alumno respecto a hacer trampas.
A continuación, repartió el examen a los alumnos de sexto curso y abandonó la sala para que pudieran realizarlo sin supervisión, pero con una cámara oculta que grababa la sesión.
Algunos alumnos hicieron trampas, otros no.
Tras el examen, Mills volvió a medir la actitud de cada alumno hacia las trampas. Como era de esperar, Mills descubrió que los estudiantes que habían hecho trampas se mostraban más indulgentes, mientras que los que no habían hecho trampas tenían una actitud aún más negativa hacia los tramposos.
Los resultados apoyaban la idea de que, para reducir la disonancia cognitiva y sentirse mejor con su elección, tanto si hacían trampas como si no, los estudiantes justificaban sus acciones para conservar su autoconcepto.
Para hacer frente a la disonancia cognitiva, utilizamos tres tácticas diferentes para conciliar la discordancia.
- En primer lugar, podemos cambiar nuestras creencias: «Hacer trampas está bien».
Segundo, podemos cambiar nuestras acciones: «No volveré a hacer trampas». - En tercer lugar –y la táctica más común– podemos cambiar nuestra percepción o recuerdo de una acción: «Ya que todo el mundo hizo trampas en ese examen, ¿por qué yo no?».
- Reconceptualizar el comportamiento proporciona una forma agradable y cómoda de lidiar con la falta de armonía, y apoya nuestro deseo humano natural de vernos a nosotros mismos como personas básicamente buenas y razonables.
Cómo detectar la disonancia cognitiva en acción
Cuando veas que se activan tus escudos defensivos, detente un momento. Es tu oportunidad para ser más consciente de ti mismo y mantener a raya la disonancia cognitiva.
Si te encuentras a la defensiva en relación con un fracaso percibido, ya sea tuyo o de tu equipo, en lugar de racionalizar las consecuencias negativas de tus acciones o señalar con el dedo con afirmaciones como…
- «No es culpa mía…»
- «Está fuera de mi control…»
- «Iba a ocurrir de todas formas…»
- «Lo dejaré pasar por esta vez…»
- «Me obligaron a hacerlo…»
…intenta sustituir el «yo» por el más inclusivo «nosotros»…
- «Veamos si podemos averiguar qué salió mal…»
- «Es hora de que dejemos de culpar a los demás y volvamos al buen camino…»
- «Ya que somos dueños de este problema, tomemos medidas para resolverlo…»
- «Tenemos que aprender de esto…»
- «Podemos hacerlo mejor…»
Tres pasos para mantener a raya la disonancia cognitiva
Cuando te sorprendas a ti mismo en un acto de autodefensa tras un fracaso, intenta realizar este sencillo ejercicio para pensar de forma más abierta y objetiva.
- Desafíe sus suposiciones. Intente refutar sus hipótesis en lugar de demostrarlas. Como el sesgo de confirmación dificulta enormemente esta tarea, plantee la decisión a personas de su confianza. Pídales que detecten posibles obstáculos y ofrezcan soluciones alternativas.
- Considere el impacto en todas las partes implicadas. Esto incluye a los empleados, la cultura organizativa, los clientes, la comunidad, el medio ambiente y los accionistas. Cuando vea el efecto negativo de sus justificaciones, puede generar una transformación positiva.
- Obtenga opiniones. Recabe la opinión de las personas más afectadas por su decisión. Una vez más, luche contra el impulso de explicar lo que no encaja en su visión personal del mundo. Recuerda el viejo dicho: «Por algo tenemos dos orejas y una boca, úsalas proporcionalmente».
La disonancia cognitiva es una buena herramienta para hacer ajustes mentales y ser más consciente de uno mismo. Cuando decides dedicarte a la autorreflexión y reflexionar sobre las formas en que distorsionas la realidad de forma natural o intencionada, has dado el primer paso crucial hacia una mayor conciencia de ti mismo.
Un último consejo. Nunca rehúyas decir: «Me equivoqué».
Los líderes odian admitir sus fallos, pero hacerlo hace que la gente te respete más que todas las racionalizaciones y justificaciones del mundo.