Supongamos que está entrevistando a un nuevo candidato para un puesto de trabajo y siente que algo no encaja. No puede precisarlo, pero se siente un poco incómodo con esta persona. Dice todo lo correcto, su currículum es estupendo, sería una contratación perfecta para este puesto… excepto que su instinto le dice lo contrario. ¿Debe hacer caso a su instinto?
En estas situaciones, su reacción por defecto debería ser desconfiar de su instinto. Las investigaciones demuestran que las entrevistas con los candidatos a un puesto de trabajo son, en realidad, malos indicadores del futuro rendimiento laboral.
Por desgracia, la mayoría de la gente tiende a confiar más en su instinto que en su cabeza y da el trabajo a personas que le caen bien y que percibe como parte de su grupo interno, en lugar de simplemente al candidato más cualificado.
En otras situaciones, sin embargo, sí que tiene sentido confiar en el instinto visceral para tomar una decisión. Sin embargo, las investigaciones sobre la toma de decisiones demuestran que la mayoría de la gente no sabe cuándo confiar en su instinto y cuándo no hacerlo.
Las reacciones de nuestro instinto visceral tienen sus raíces en la parte más primitiva, emocional e intuitiva de nuestro cerebro que garantizó la supervivencia en nuestro entorno ancestral. La lealtad tribal y el reconocimiento inmediato del amigo o del enemigo fueron especialmente útiles para prosperar en ese entorno.
En la sociedad moderna, sin embargo, nuestra supervivencia corre mucho menos riesgo. Es más probable que nuestro instinto nos obligue a centrarnos en la información errónea para tomar decisiones en el lugar de trabajo y en otros ámbitos.
Por ejemplo, ¿es el candidato al puesto de trabajo mencionado similar a usted en cuanto a raza, sexo, origen socioeconómico? Incluso cosas aparentemente menores como la elección de la ropa, el estilo al hablar y los gestos pueden marcar una gran diferencia a la hora de determinar cómo evalúa a otra persona.
Nuestros cerebros tienden a caer en el peligroso error de juicio conocido como «efecto halo», que hace que algunas características que nos gustan y con las que nos identificamos proyecten un «halo» positivo sobre el resto de la persona, y su opuesto el «efecto cuernos», en el que uno o dos rasgos negativos cambian cómo vemos el conjunto. El efecto halo y el efecto cuernos son dos de los muchos errores de juicio peligrosos, que son puntos ciegos mentales resultantes de cómo está cableado nuestro cerebro que los estudiosos de la neurociencia cognitiva y la economía conductual denominan sesgos cognitivos. Cometemos estos errores no sólo en el trabajo, sino también en otros ámbitos de la vida, por ejemplo en nuestras elecciones de compra, como revela una serie de estudios realizados por un sitio web de comparación de compras.
Afortunadamente, investigaciones recientes en estos campos muestran cómo puede utilizar estrategias pragmáticas para abordar estos peligrosos errores de juicio, ya sea en su vida profesional, en sus relaciones o en otras áreas de la vida.
Tiene que evaluar en qué aspectos los sesgos cognitivos le están perjudicando a usted y a otras personas de su equipo y organización. A continuación, puede utilizar métodos estructurados de toma de decisiones para tomar decisiones cotidianas «suficientemente buenas» con rapidez; otras más exhaustivas para las elecciones moderadamente importantes; y una más profunda para las decisiones verdaderamente importantes.
Estas técnicas también le ayudarán a aplicar bien sus decisiones y a formular planes estratégicos a largo plazo realmente eficaces. Además, puede desarrollar hábitos y habilidades mentales para darse cuenta de los sesgos cognitivos y evitar caer en ellos.
Por ejemplo, debe recordar que el hecho de que una persona sea parecida a usted no significa que vaya a ser la mejor empleada. La investigación deja claro que nuestras intuiciones a menudo no nos sirven para tomar las mejores decisiones de contratación. Esa confianza en la intuición es especialmente perjudicial para la diversidad en el lugar de trabajo y allana el camino a los prejuicios en la contratación, incluso en términos de raza, discapacidad, género y sexo.
A pesar de los numerosos estudios que demuestran que se necesitan intervenciones estructuradas para superar el sesgo en la contratación, lamentablemente los líderes tienden a confiar demasiado en las entrevistas no estructuradas y en otras prácticas intuitivas de toma de decisiones. Debido a nuestro sesgo de exceso de confianza, una tendencia a evaluar nuestras capacidades de toma de decisiones como mejores de lo que son, los líderes a menudo se dejan llevar por sus agallas en las contrataciones y otras decisiones empresariales en lugar de utilizar herramientas analíticas de toma de decisiones que tienen resultados demostrablemente mejores.
Una buena solución es anotar los aspectos en los que el candidato es diferente a usted y darle «puntos positivos» por ello. Otra posibilidad es crear entrevistas estructuradas con un conjunto de preguntas estandarizadas formuladas en el mismo orden a cada solicitante.
Tomemos una situación diferente. Supongamos que conoce a una compañera de trabajo desde hace muchos años, ha colaborado con ella en una gran variedad de proyectos y mantiene una relación consolidada.
Imagínese manteniendo una conversación con ella sobre una posible colaboración. Por alguna razón, se siente menos cómodo de lo habitual. Lo más probable es que sus intuiciones estén captando señales sutiles de que algo no va bien.
Quizá no sea nada. Tal vez esa persona tenga un mal día o no haya dormido lo suficiente la noche anterior.
Sin embargo, esa persona también puede estar intentando engañarle. Cuando la gente miente, se comporta de forma similar a otros indicadores de malestar, ansiedad y rechazo, y es realmente difícil saber qué está causando estas señales.
En general, es un buen momento para tener en cuenta su reacción visceral y ser más desconfiado de lo habitual.
El instinto es vital en nuestra toma de decisiones para ayudarnos a notar cuándo algo puede ir mal en las relaciones bien establecidas. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones en las que nos enfrentamos a decisiones importantes sobre las relaciones laborales, debemos confiar más en nuestra cabeza que en nuestro instinto para tomar las mejores decisiones.