La lista de cualidades que contribuyen a crear un mejor líder es interminable. Sin embargo, en tiempos de incertidumbre, grandes cambios y trastornos, hay una que destaca: el conocimiento de uno mismo.
Los líderes más eficaces en tiempos difíciles saben muy bien quiénes son. Tienen un conocimiento preciso de su impacto en los demás. Son curiosos. Resuelven problemas. En pocas palabras, son conscientes de sí mismos, aunque el conocimiento de sí mismos per se no sea su objetivo específico.
Estas cualidades les permiten aprender constantemente, crecer y convertirse… y seguir siendo… líderes eficaces.
La autoconciencia genera beneficios tangibles
«Todos podemos liderar mejor si nos conocemos mejor a nosotros mismos, para poder sacar el máximo partido de lo que tenemos», afirma Claudio Feser, asesor senior de McKinsey & Co. «Nuestra investigación sugiere que los líderes que son conscientes de sí mismos –que se conocen o, como decimos nosotros, están ‘centrados’– son hasta cuatro veces más eficaces en la gestión del cambio que las personas que no lo son».
Los líderes conscientes de sí mismos consiguen un rendimiento óptimo de las personas y los equipos que dirigen. También identifican y orientan a la «próxima generación» de líderes potenciales. Por el contrario, los líderes que carecen de autoconciencia ahogan el crecimiento de sus subordinados al no mostrarse accesibles y abiertos a las ideas de los demás.
La psicóloga organizativa Tasha Eurich señala que, entre otros atributos, el autoconocimiento se traduce en líderes más seguros de sí mismos y más creativos, atributos que repercuten directa y positivamente en la cultura de la empresa.
«Toman decisiones más acertadas, establecen relaciones más sólidas y se comunican con mayor eficacia», escribe, y añade que un subproducto fundamental es la mayor satisfacción de los empleados. La autoconciencia también establece una cultura de confianza, ya que los empleados están más comprometidos y responden mejor a los líderes que son responsables.
Descarrilamiento del líder
La importancia de la autoconciencia se comprende mejor si primero se aborda el problema del «descarrilamiento del líder»: el fenómeno de los empleados con gran potencial que, tras conseguir por fin una oportunidad de liderazgo, no la aprovechan.
La investigación y la experiencia nos dicen tres cosas importantes:
- Los empleados de alto potencial tienen menos probabilidades de descarrilar si su trayectoria profesional incluye el desarrollo de relaciones sólidas con la alta dirección y la escucha (y la adopción de medidas basadas en) la retroalimentación que reciben.
- El descarrilamiento no es siempre (o únicamente) el resultado de malas decisiones o resultados financieros. Suele deberse más bien a problemas personales y relacionales. La otra cara de la moneda: los líderes que tienen un conocimiento preciso o autocrítico de sí mismos minimizan el riesgo de descarrilamiento.
- La visión que un líder tiene de sí mismo puede diferir hasta 180 grados de cómo le ven los demás. El resultado, según Robert y Joyce Hogan, de Hogan Assessment Systems y Robert B. Kaiser Leadership Solutions, es un liderazgo que fracasa, quizá hasta en un 75% de las ocasiones.
Incorporar la autoconciencia a su conjunto de habilidades
La buena noticia es que hay maneras de ser más consciente de uno mismo.
El primer paso esencial es comprender que la autoconciencia y la confianza en uno mismo no son lo mismo. La autoconciencia es la capacidad de reconocer tus necesidades, sentimientos, fortalezas, debilidades, ambiciones, cómo te ven los demás, etc. La confianza en uno mismo, por su parte, es confiar (con razón o sin ella) en la percepción que tienes de tus habilidades, capacidades, rasgos, etc. El número de personas seguras de sí mismas que no son conscientes de sí mismas es infinito.
Otros pasos son los siguientes:
- Centrarse en cómo debe ejercerse el liderazgo y no en cómo se comportan los líderes. El liderazgo no es «arte escénico». Es aportar habilidades, talento y experiencia al reto de dirigir a otras personas. «Muchas experiencias (de formación) en liderazgo fomentan históricamente la gestión en lugar de las habilidades», escribe el ex ejecutivo de ExxonMobil Xinjin Zhao en la revista Wharton. Añade que los métodos tradicionales de formación se quedan atrás respecto a los cambios que se están produciendo en el mundo, entre ellos «cómo mantener a las nuevas generaciones de empleados constantemente motivados, inspirados y rindiendo al máximo».
- Considere que algunos de sus comportamientos pueden ser debilidades. Ejemplos: falta de voluntad para obtener y utilizar la idea de otra persona; creer que buscar feedback es negativo; malinterpretar la aversión al riesgo; pensar que los reveses son derrotas personales, creer que los fracasos no proporcionan oportunidades de aprendizaje.
«La experiencia implica necesariamente fracasos, y no hay que perder de vista su significado», escribe Jeffrey Russell, Vicerrector de Aprendizaje Permanente y Decano de Estudios Continuos de la Universidad de Wisconsin-Madison. «Los fracasos pueden prepararte para ser un líder, siempre que te tomes el tiempo necesario para reflexionar sobre ellos. Cuando reflexionas, piensas en los resultados y el impacto. Desarrollas el juicio».
- Desarrolla una verdadera curiosidad por saber cómo puede afectar tu comportamiento a quienes te rodean. Transmites tus valores y tu ética en tus acciones y decisiones. Éstas, a su vez, determinan la opinión que los demás tienen de ti. De hecho, puede que tengas un sesgo inconsciente que aflore en tu estilo de liderazgo.
Si no aprende a conocerse y comprenderse a sí mismo, se enfrentará a múltiples problemas, ya que será incapaz de
· cambiar su comportamiento cuando las circunstancias requieran flexibilidad o apertura de pensamiento.
· predecir cómo afecta su comportamiento a los demás.
· apoyar a los demás.
Buscar opiniones específicas y orientadas al futuro de los demás es útil y eficaz, pero pedir opiniones históricamente es un anatema para un aspirante a ejecutivo ambicioso.
- Salga de su burbuja. Oblíguese cada día a pasar un tiempo significativo fuera de su propio espacio de trabajo y de sus colegas más cercanos del día a día. En su lugar, mire por la «ventana» y aproveche y crezca a partir de sus interacciones con los demás.
«Los líderes ausentes son personas en puestos de liderazgo que están psicológicamente ausentes de ellos», dice Scott Gregory, CEO de Hogan Assessment Systems. «Fueron ascendidos a puestos directivos y disfrutan de los privilegios y recompensas de un papel de liderazgo, pero evitan una implicación significativa con sus equipos».
- Identifique sus desencadenantes y respuestas. «Mostrar aplomo ante situaciones difíciles es la esencia de la presencia ejecutiva, o la capacidad de inspirar confianza a los demás para que crean en ti», escribe la coach ejecutiva Dina Denham Smith. «Tienes que gestionar cómo y cuándo procesas tus reacciones para comunicarte de forma reflexiva y ver los resultados que deseas».
Todo esto te ayuda a autorreflexionar y aprender… y a crecer.
Cómo conseguirlo
En resumidas cuentas, el autoconocimiento consiste en ser honesto con los demás y, lo que es más importante, con uno mismo (lo que determina la forma en que interactuamos con los que nos rodean). Armado con ese conocimiento, tomas mejores decisiones y permites que los demás también lo hagan.
Es una habilidad fundamental que hay que desarrollar y perfeccionar a medida que se avanza en la carrera profesional.
