Quizá más que nunca, las organizaciones de hoy necesitan un gran liderazgo.
El problema es que demasiada gente asume que el «liderazgo» sólo puede –o incluso debe– ser ejercido por quienes han sido formalmente investidos de autoridad. Este punto de vista puede salir caro.
He aquí un ejemplo.
Phil era director general de la división de marketing de una importante empresa de productos de consumo. Con el propósito declarado de discutir una nueva campaña de promoción, convocó una reunión de su personal. Se trataba de personas inteligentes y experimentadas. Conocían el sector, conocían el producto, conocían a la competencia y conocían al público objetivo. Pero después de unas pocas preguntas superficiales y nada que se acercara a un verdadero diálogo, Phil anunció su propio plan para una campaña multimillonaria. Se enorgulleció de reclutar y contratar a «los mejores y más brillantes», y luego los atontó negándoles la oportunidad de participar en un intercambio significativo.
Una consecuencia lamentable de nuestra cultura del debate es que solemos ser más expertos en defender que en preguntar. Y la «defensa» que vemos se hace a menudo más como liderazgo por anuncio que como parte de un verdadero entorno de diálogo.
Tenemos muchos modelos públicos de ello. La programación de las principales cadenas de noticias está repleta de personas prepotentes cuyo propósito en la vida es hacer tragar sus opiniones a los demás.
No me malinterpreten. No estoy sugiriendo que un buen liderazgo requiera reunir interminables resmas de «información» antes de tomar una decisión. Tampoco estoy sugiriendo que las decisiones deban ir siempre precedidas de una sesión de diálogo. Si el edificio en el que estás se incendia, no esperarías que el jefe de bomberos entrara de puntillas en tu reunión y lanzara una tímida pregunta: «Disculpen, amigos. ¿Puedo preguntarles qué opinan de la inhalación de humo?». Usted querría que dijera algo como: «Por favor, mantengan la calma. Hay un incendio en el edificio. Abandonen inmediatamente esta sala y diríjanse a la salida más próxima».
La realidad es que su empresa (y en algunas circunstancias especiales, quizás incluso su vida) está en mejores manos cuando su cultura operativa honra –y utiliza– la capacidad intelectual de cada miembro del equipo.
Así lo creen Ed O’Malley y Julia Fabris McBride. Son autores de When Everyone Leads: How the Toughest Challenges Get Seen and Solved.
O’Malley es Presidente y Consejero Delegado de la Fundación de Salud de Kansas. En 2007 fundó el Centro de Liderazgo de Kansas, un grupo sin ánimo de lucro que ha ayudado a cientos de empresas, organizaciones y comunidades a captar –y practicar– la visión del liderazgo emergente. El modelo «Todos lideran» es un antídoto contra la polarización, el estancamiento y la división. McBride es jefa de desarrollo de liderazgo en el Centro de Liderazgo de Kansas y coach certificada. Su anterior libro es Teaching Leadership.
Rodger Dean Duncan: Usted señala acertadamente que el liderazgo no tiene nada que ver con el papel, sino con ver y aprovechar los momentos para ayudar a un grupo o a una causa a avanzar. ¿Por qué esa visión parece tan poco frecuente en comparación con el paradigma tradicional del «liderazgo como cargo o título»?
Ed O’Malley: Estamos acostumbrados a ver el liderazgo y la autoridad, o el papel, como la misma cosa. ¿Quién es el líder de la escuela? El director. ¿El líder de la ciudad? El alcalde. ¿El líder de la empresa? El director general. La sociedad nos ha inculcado eso. Esta idea de que el liderazgo consiste en ver y aprovechar los momentos para ayudar a los grupos a progresar es, por un lado, contracultural. Pero, por otro lado, todos sabemos que es verdad. Todos hemos visto a supuestos «líderes» –personas con grandes cargos– no ejercer el liderazgo, ¡no ver ni aprovechar esos momentos!
Duncan: ¿Cuáles considera que son las principales ventajas del paradigma «todo el mundo puede liderar»?
Julia Fabris McBride: Cuando adoptamos la mentalidad de «todos pueden liderar», todos somos responsables. Nadie se libra. No puedes simplemente encogerte de hombros y decir: «Bueno, no es culpa mía, no soy un líder». Este nuevo paradigma da poder, y todo el mundo está implicado.
También quita peso a los que tienen autoridad. Hemos visto a tanta gente en puestos importantes cargar demasiado sobre sus hombros. No podemos avanzar en nuestros retos más difíciles sin que los que tienen autoridad hagan su parte, pero su parte es insuficiente. Este nuevo paradigma ayuda a que eso sea evidente.
Duncan: Usted dice que el liderazgo consiste en movilizar a la gente para cerrar la brecha entre el rendimiento actual y el rendimiento deseado. ¿Cuál es la clave para identificar y articular esa brecha de forma que inspire a la gente a invertir su energía e ingenio en cerrarla?
O’Malley: La clave es implicar a otros en la identificación de esa brecha. Es un trabajo colectivo, no en solitario. Los expertos en ejercer el liderazgo –cuando se enfrentan a un reto de enormes proporciones– dirigen con preguntas, no con respuestas.
Tres preguntas sencillas pero profundas ayudan a otros a identificar la brecha:
· Cuando piensa en el futuro de nuestra organización, ¿qué es lo que más le preocupa?
· Cuando piensa en el futuro de nuestra organización, ¿cuál es su mayor aspiración?
· ¿Qué dificulta el progreso para cerrar esa brecha entre nuestras preocupaciones actuales y nuestras aspiraciones futuras?
La gente rara vez tiene conversaciones sobre «la brecha». Claro que se celebran innumerables reuniones y conversaciones sobre su solución preferida, o la de alguien, a cualquier problema. Pero nuestros retos más difíciles, los que necesitan más liderazgo, requieren un diagnóstico profundo. Tenemos que ayudar a la gente a comprometerse en un plano diferente. Si lo hacemos, conseguiremos que la gente se implique, se anime y se comprometa con el progreso.
Duncan: ¿Cuáles son algunas de las barreras más comunes al progreso en las organizaciones y cómo pueden ayudar a superarlas las personas que no tienen ni título ni cargo?
McBride: Lo primero que me viene a la mente es la pérdida. El progreso requiere pérdidas. La gente no odia necesariamente el cambio. Un buen cambio está bien para la mayoría de la gente. Pero los cambios que exigen abandonar una tradición, una norma o algo cómodo son difíciles.
O’Malley: Piense en un equipo deportivo profesional que se da cuenta de que tiene que deshacerse de su jugador estrella, al que los aficionados adoran, pero que ocupa una parte tan importante de su masa salarial que le resulta imposible formar un equipo ganador. Ese equipo se desprende de algo que aprecia con la esperanza de progresar. Es duro. También es arriesgado, porque no sabes si funcionará.
McBride: Otra cosa que me viene a la mente es la idea de la competencia de valores. Por ejemplo, una vicepresidenta en ascenso valora evitar los conflictos. ¿Qué ocurre cuando el progreso la obliga a correr hacia el conflicto en lugar de huir de él?
Lo mejor que pueden hacer las personas que no tienen ni título ni poder para ayudar a superar estos problemas es preguntar sobre ellos. Preguntas como: «Me encanta la visión de hacia dónde va la empresa. ¿Qué tendríamos que soltar para hacerlo realidad?» o «¿Qué es lo que más valoramos?» pueden animar a la gente a empezar a pensar de forma adaptativa.
Duncan: A menudo la gente se centra en los puntos en los que está de acuerdo y pasa de puntillas –o ignora por completo– los conflictos. ¿Cuáles son las mejores prácticas para poner sobre la mesa temas incómodos y debatirlos de forma abierta, honesta y productiva?
O’Malley: Hace poco estuve en una reunión con unas 20 personas con cargos de autoridad que se dedican a acabar con el hambre. David Beasley, director del Programa Mundial de Alimentos, estaba en esa reunión. Todos hablábamos de lo que podíamos hacer para acabar con el hambre. No hubo ninguna discusión hasta que una mujer, que era una de las pocas personas de base que había allí, tomó la palabra y dijo: «No creo que vayamos a saber cómo avanzar si no tenemos a más personas en la mesa que sean como yo, que se enfrenten a la pobreza personalmente y trabajen a diario con personas que pasan hambre». Eso es calor, y cambió el tenor de la conversación.
Para ser productivo cuando se pone un tema difícil sobre la mesa, se necesita calor o tensión. He aquí tres maneras de hacerlo:
· En primer lugar, ¿quién es tu versión de la mujer que habló en la reunión sobre el hambre? Invítala a la conversación. Sus comentarios y su presencia aportarán un calor productivo.
· En segundo lugar, conecta con el propósito. Hable del tema incómodo en el contexto de cómo está interfiriendo en el propósito de su grupo.
· En tercer lugar, pida a alguien que facilite el debate, que tenga mucha credibilidad pero poco o ningún interés en el resultado.
Duncan: Cuando se enfrentan a grandes retos, algunas personas parecen dejarse seducir fácilmente por la proverbial solución rápida. ¿Cuál es la clave para evitar esa tendencia?
McBride: Vuelve a la brecha. Las cosas que más nos preocupan o a las que más aspiramos –para la mayoría de las empresas– han sido problemas durante mucho tiempo. Simplemente señalarlo puede ayudar a la gente seria a darse cuenta de que probablemente no habrá una solución rápida. Pero esto también nos lleva a la idea clave de ayudar a la gente a entender la diferencia entre retos adaptativos y problemas técnicos. Cuando se enseña a alguien a identificar los retos adaptativos, es más probable que evite la seducción de las soluciones rápidas. Sabrán que el progreso real llevará tiempo.
Duncan: El liderazgo puede ser arriesgado. ¿Qué medidas recomienda para gestionar ese riesgo?
O’Malley: Tres cosas: Una, plantear los esfuerzos como experimentos, lo que implica que podrían funcionar, pero también que podrían no hacerlo. Es una forma de crear expectativas para un trabajo difícil. Dos, empezar poco a poco. No te lances a lo loco. Elige experimentos lo suficientemente grandes como para que importen, pero lo suficientemente pequeños como para que, si no funcionan, no todo esté perdido. Tres, no sorprendas a las personas con autoridad. Necesitarás su apoyo y no suelen gustarles las sorpresas.
Duncan: Cuando no tienen poder de título o posición, ¿cómo puede la gente «autorizarse a sí misma» para ejercer el liderazgo de forma que amplíe su influencia?
McBride: Rompa la distinción entre autoridad y liderazgo. Es difícil autorizarte a liderar si te quedas pensando: «¿Tengo suficiente autoridad para hacer esto?». Pero el liderazgo es una actividad. Lo puede hacer cualquiera.
Date cuenta de que puede que no tengas influencia sobre todo el mundo para resolver un problema. Pero sí tienes influencia sobre algunas personas, y al menos puedes empezar a ejercer el liderazgo con ellas. Tienes más influencia de la que crees. Utilízala.
Duncan: Hacer preguntas, señala usted, es una práctica de liderazgo al alcance de todos. ¿Cómo ayudan las buenas preguntas a afrontar de forma productiva los retos del liderazgo?
O’Malley: Lo que hay que recordar es que el liderazgo no suele consistir en dar respuestas. Se trata de movilizar a otros para que piensen y actúen de forma diferente. Las preguntas son la puerta de entrada a un pensamiento nuevo y diferente. Por eso el método socrático de enseñanza ha tenido tanto éxito durante miles de años. Las buenas preguntas estimulan el discernimiento y el descubrimiento, que siempre son necesarios para avanzar en los retos más difíciles.
Duncan: ¿Qué pregunta desearía que le hubiera hecho, pero no lo hizo… y cómo respondería?
McBride: ¿Quizá una pregunta directamente sobre el título? Cuando todos lideran es una idea provocadora, pero se basa en nuestra investigación que demuestra que es literalmente cuando se consigue que todos –los suficientes– ejerzan el liderazgo cuando por fin se avanza en nuestros retos más difíciles. Los mayores retos requieren una cultura de liderazgo para progresar. Una cultura no es más que la suma de todos los comportamientos de todos los miembros del grupo. Cuando se consigue que todos aprovechen sus momentos para ejercer el liderazgo, se crea una cultura que cambia las reglas del juego y es capaz de ver y resolver los retos más difíciles.
